Flexibles Arbeiten, Homeoffice und Teambuilding: InnoCigs zieht positive Erkenntnisse aus der Krise

Gastbeitrag von Dustin Dahlmann, Geschäftsführer von InnoCigs, Hamburg

 


 

Viele Unternehmen haben in diesem Jahr große Veränderungen durchlebt. Allen voran die Umstellung auf das Arbeiten im Home-Office hat die Kommunikation, Arbeitsabläufe und auch die Produktivität der Angestellten beeinflusst. Während die einen es kaum erwarten konnten wieder zurück ins Büro und damit zur „Normalität“ zurückzukehren, haben andere Unternehmer positive Erfahrungen mit dem flexiblen Arbeiten gemacht – wie der Hamburger E-Zigaretten Groß- und Einzelhändler InnoCigs. Das Unternehmen nutzt nun die gewonnenen Erkenntnisse aus dem Ausnahmejahr 2020 für künftige Regelung zur Büropräsenz und Arbeitszeiten.

„Wir haben uns nun dazu entschieden langfristig auf eine Kombination aus Homeoffice und Büropräsenz zu setzen“, so Dustin Dahlmann, Geschäftsführer von InnoCigs. „Unsere Erfahrungen mit dem Arbeiten von zu Hause haben gezeigt, dass es durchaus viele positive Aspekte mit sich bringt und auch der Austausch via Telefon, Chat und Co. funktioniert gut“. So stieg beispielsweise bei vielen Mitarbeitern die Produktivität, da zu Hause weniger Ablenkungen vorhanden sind und die Konzentration leichter fällt. Auch die freiere Gestaltung des Arbeitsplatzes und der Arbeitszeit wirkt sich sehr positiv auf die Work-Live-Balance und damit auf die Zufriedenheit sowie Ausgeglichenheit der Einzelnen aus.

Büropräsenz und Homeoffice können sich gut ergänzen

Dennoch bringt eine dauerhafte Homeoffice Lösung auch negative Aspekte mit sich. So fühlen sich viele Mitarbeiter bei einer zu langen räumlichen Trennung nicht mehr mit ihren Kollegen und dem Unternehmen verbunden. Dadurch geht der Teamspirit verloren. Deswegen hat InnoCigs zwei feste Homeoffice-Tage und damit auch drei feste Office-Tage eingeführt. So wird das Miteinander, das gegenseitige Vertrauen und die Verbundenheit gestärkt. Vor Ort können zudem größere Themen besprochen werden und Meetings geplant werden. An den festen Homeoffice Tagen profitieren die Mitarbeiter dann von dem Wegfallen des Arbeitsweges, weniger Ablenkungen und der flexiblen Arbeitsgestaltung.

Auch der Forscher Nicholas Bloom empfiehlt im Rahmen der Stanford Studie zur Arbeit im Homeoffice eine flexible Lösung: Demnach sollten Homeoffice und Büropräsenz sich gegenseitig ergänzen und nicht ausschließen. Denn die Studie zeigt, dass sich nicht nur die Produktivität der Mitarbeiter im Homeoffice erhöht – auch Krankenstände und Fehlzeiten gehen zurück, wenn Mitarbeiter die Möglichkeit haben von zu Hause zu arbeiten. So gaben 13 % der Teilnehmer der Studie an, dass sie auch motiviert waren zu arbeiten, wenn sie sich nicht gesund genug für den Weg ins Büro gefühlt haben. Somit empfehlen die Forscher auf beide Optionen zu setzten und ein bis zwei feste Arbeitstage in der Woche im Homeoffice anzubieten.

Über InnoCigs

InnoCigs ist einer der führenden Großhändler Deutschlands im Bereich der E-Zigaretten und vereint die Herstellung sowie den Handel der E-Zigarette unter einem Dach. Zudem bietet das Unternehmen seinen Kunden ein großes Angebot sowohl in stationären Läden als auch im eigenen Online-Shop. Gründer des Unternehmens sind die Brüder Dustin und Dennis Dahlmann, denen mittels der E-Zigarette in nur wenigen Wochen ein Tabakstopp gelungen ist. Anschließend haben sie es sich 2011 mit der Gründung von InnoCigs zur Mission gemacht, den bis dahin kaum etablierten Markt in Deutschland voranzutreiben. Heute beschäftigt das Unternehmen über 60 Mitarbeiter und verfügt über ein Vertriebsbüro in Paris und ein Büro in China.

Weiter Infos finden Sie unter: www.innocigs.com

SORGEN WIR FÜR VERÄNDERUNG IN DER FÜHRUNG!

Neuer M&K-Artikel zum Thema Personalführung

SORGEN WIR FÜR VERÄNDERUNG IN DER FÜHRUNG!

 

„Führung verlangt Leidenschaft, absolut be- dingungslose Leidenschaft, alles andere ist Betrug an sich selbst und an den Mitarbeitern!“ Über die Leistungsbereitschaft von Führungskräften, Managern und Mitarbeitern.

Wen die oben formulierte Aussage stört, der sticht sich selbst mit voller Wucht, doch oft auch unbewusst, den Dolch ins eigene Herz. Denn Unternehmens- und vor allem gute Mitarbeiterführung bedingen mehr Ehrlichkeit, als die meisten von uns wirklich wollen und auch vertragen.

Des einen Macht, des anderen Ohnmacht. – So scheint man es fast täglich in Unternehmen zu hören, wenn es um das Thema Mitarbeiterführung geht. Während es bei den einen Führungskräften, Topmanagern und Geschäftsführern in Sachen Führung der eigenen Mitarbeiter kaum Schwierigkeiten zu geben scheint, verzweifeln die anderen fast daran. Warum beklagen sich gewisse Organisationen ständig über die Mitarbeiterfluktuation und bei anderen ist diese kaum beachtenswert? Und was hat das Ganze nun mit der eigenen Mitarbeit und Leistungsbereitschaft zu tun? – Wagen wir einmal einen Perspektivenwechsel.

Keine (Mitarbeiter-)Probleme mehr – utopisch?

Es gibt doch kaum etwas Besseres für das Management, als dass die eigenen Umsatzzahlen und der Gewinn stetig steigen und das beantragte Budget für das kommende Jahr freigegeben wird. Alles scheint perfekt zu laufen, wenn da nicht immer diese mühsamen Themen mit den Mitarbeitern wären. Es mag kaum ein Tag vergehen, wo man sich als Vorgesetzter nicht mit irgendwelchen fachlichen oder zwischenmenschlichen Problemen auseinandersetzen muss. Manchmal scheinen die mühsamsten Themen sogar irgendwie Schlange zu stehen und nur darauf zu warten, dass sie endlich an der Reihe wären, um einem den Tag so richtig zu vermiesen. Wie toll wäre es doch da, wenn man alle Probleme mit einem Schlag oder wenigstens „Sieben auf einen Streich“ los werden könnte. Das klingt utopisch? Irgendwie ja, und trotzdem ist es nicht ganz so abwegig. Es verlangt einfach eine grundlegende Änderung der eignen, vorherrschenden Betriebskultur im Unternehmen und ein Verständnis dafür, das Leadership vor Management kommt.

Tragische Fakten und unbequeme Fragen

Gemäß einer Studie von Peakon gehen 23 % der deutschen Arbeitnehmer täglich unmotiviert zur Arbeit. Wenn es um einzelne Branchen geht, liegt das „Glücklich-Sein“ beim Gesundheitswesen und Fachdienstleistungen bei gerade mal 41 %. Diese Daten aus dem heute fast unendlichen Fundus des Internets lassen eine klare Aussage zu: WIR haben ein Problem, das es zu lösen gilt! Ansonsten verlieren wir die wichtigsten Träger unserer Gesellschaft: den wahrlich nicht immer wertgeschätzten Mitarbeiter. Es wird viel über die Mitarbeiterzufriedenheit geforscht, doch eines liegt viel näher, als sich manch Führungskraft, Manager und Unternehmer eingestehen möchte. Dabei geht es nicht darum, dass die Mitarbeiter Forderungen stellen würden, die nicht zu erfüllen wären, ohne dass das Unternehmen selbst bei deren Wunscherfüllung bankrottgehen würde. – Eine solche Aussage, strotzt übrigens vor Unverständnis gegenüber jüngeren Generationen, zu enger Denkweise bzgl. der heutigen Möglichkeiten und dem drohenden Machtverlust. – Nein, es gibt eine einfache, zentrale Frage, die eine klare Antwort jedes Vorgesetzten einfordert: „Will ich wirklich aus tiefstem Herzen heraus Menschen führen und bin ich auch bereit dafür, den eigenen Preis zu zahlen?“ Ja oder nein? (Bitte keine Ausreden und irgendwelche Erklärungsversuche, dass es nicht so leicht wäre und darauf ankäme, wie man das Ganze betrachten würde. Es gibt leider immer noch viel zu viel Führungskräfte, die im Grunde wissen, dass sie nicht wirklich an der Mitarbeiterführung interessiert sind und dies nur machen, weil es zur hierarchischen Stellung im Unternehmen gehört.)

Egal was Studien und Umfragen zeigen, es wird auch zukünftig immer irgendwelche Arbeitnehmer geben, die unzufrieden zur Arbeit gehen wollen. Wichtig ist nur, dass solche Menschen nicht im eigenen Unternehmen landen oder gar stranden, verweilen und der ganzen Organisation langfristig schaden. Doch das ist nicht die erstrebenswerte Grundeinstellung und auch nicht der Kern, der zum Erfolg in der Mitarbeiterführung beiträgt. Die nötige Wurzelbehandlung (Frage) liegt tiefer, viel tiefer und verlangtnach persönlicher Ehrlichkeit und Selbstverantwortung jeder Führungsperson.

Werte-Überholung

Die bisherigen, aufgebauten und gelebten Unternehmenskulturen, das für selbstverständlich gehaltene und festgefahrene Führungsverständnis müssen aktiv hinterfragt werden. Dies kann und wird wiederum teilweise unbequeme, jedoch dringend erforderliche Maßnahmen in den Bereichen Leadership und Management nach sich ziehen. Das Wichtigste dabei ist jedoch die Bereitschaft zur eigenen Veränderung und Umsetzung der Pläne. Leider scheitern da wiederum viel zu viele Unternehmen bzw. deren Chefs und halten lieber am Bestehenden fest. Und dabei zeigen sie sich noch mit Stolz, dass man an den alten, meist überholten Systemen und Werten festhält. Doch was nützt es der eigenen Organisation (ggf. im wirtschaftlichen Überlebenskampf), an Werten festzuhalten, wenn sie selbst keine Mitarbeiter mehr hat und bekommt, die diese Werte ebenfalls suchen und auch einfordern. – Wertlos scheint dieses Festhalten zu sein und wird mit dem Schmerz der Fluktuation und Unterbesetzung der Stellen von Fach- und Führungskräften belohnt.

Leadership, also Menschenführung hat mit dem Wohlwollen der eigenen Mitarbeiter zu tun. Das Wohl und das Wollen stehen, wie es uns dieses Wort so schön aufzeigt, klar im Vordergrund. Doch wie viele Führungsverantwortliche haben es wirklich verstanden, dass dies die Essenz ihrer eigenen Persönlichkeit stärker gefordert wird, als nur das Repräsentieren der eigenen dafür vorgesehenen Position im Unternehmen. Menschen führen zu wollen und zu können, bedeutet, eine uneingeschränkte Verantwortung für sich selbst, für andere und die ganze Organisation zu übernehmen und vorzuleben.

Klarheit, Leidenschaft und Umsetzung

Am Anfang jedes freiwilligen, begeisterten Unternehmertums stehen die Idee, Vision und Mission als Beitrag an unsere Gesellschaft oder zur Lösung eines Problems. Und dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um das Gesundheitswesen als solches, die Industrie oder eine andere, x-beliebige Branche handelt. Wenn der Sinn & Zweck bzw. die eigene Leidenschaft für die Führung von Mitarbeitern und ganzen Organisationen über die Jahre und die Hierarchiestufen hinweg verloren gehen, steht auch der Wert dahinter früher oder später vor dem Zusammenbruch. Gerade heute in der Zeit schneller Veränderungen ist es wichtiger denn je: „Menschen zu gewinnen, erfolgreich und sicher zum Ziel zu führen, durch Klarheit, Leidenschaft und Umsetzung!“ Es liegt in der Verantwortung von uns selbst, dass jeder künftig den richtigen Platz für mehr Sinn, Zweck und Wert im Unternehmen, in der Gesellschaft und im persönlichen Leben erhält. Somit ist es die Aufgabe jedes Unternehmers, Topmanagers und Führungskraft, die besten d.h. die passendsten Mitarbeiter für die eigene Organisation zu gewinnen. Dies gilt auch für die Führungspositionen aller Managementstufen. Die persönliche Empathie von Vorgesetzten liegt der ganzheitlichen Leistungsbereitschaft aller Mitarbeiter zugrunde. Nur so schafft es eine Gesellschaft, neue Wege zu gehen, für gesunde, finanzierbare und wohlwollende Entscheide, Maßnahmenpläne und deren zeitgerechte Umsetzung in unseren Unternehmen zu sorgen. – Suchen wir also aktiv den Perspektivenwechseln (von innen und außen) und sorgen für Veränderung in der Führung.

 

 

Autor:

Anton Dörig

 

Quelle:
Management & Krankenhaus, Ausabe 05/20 (https://www.management-krankenhaus.de/printausgabe)

USING YOUR OWN STORY

USING YOUR OWN STORY

Anton Dörig schreibt für das internationale Security Management Magazin

Im August 2019 ist im Magazin Security Management ein 6-seitiger Artikel von Anton Dörig erschienen. Der Beitrag wurde unter der Rubrik „Strategic Security“ – „CSO/Leadership“  bzw. „Managing“ veröffentlicht. Dieses renommierte Magazin wurde bereits international ausgezeichnet und gehört zur weltweiten Organisation ASIS International.

„A security manager’s personal and professional journey can be the basis for compelling stories that educate, inspire, and make emotional connections.

Stories wield immense power. They capture emotions and make the listener think. They often motivate us to imitate, or to refrain. They can move people into action.

For these reasons, stories offer great value for security leaders. Stories based on a leader’s own personal history, experience, and career can trigger emotions in listeners that convince and energize them to make necessary decisions and take important steps. And stories cement one’s legacy; those who have nothing to tell will be forgotten sooner than those who have something to say. But many security leaders and managers can do a better job of using their own stories than they have in the past. …“

Link zur Online-Version bzw. Website von ASIS International / SECURITY MANAGEMENT:

USING YOUR OWN STORY

 

INVESTIEREN SIE IN MENSCHEN

Neuer Zeitungs-Artikel von Anton Dörig zum Thema „Personal“

„INVESTIEREN SIE IN MENSCHEN, NICHT IN ORGANISATIONEN.“

Was machen die einen richtig und die anderen falsch, wenn es um die Personalentwicklung und Mitarbeiterführung geht? – Erfahren Sie einen der Gründe für das eigene Überleben.

So steht es in vielen Leitbildern von Unternehmen und Organisationen u. a. auch im Gesundheitswesen. Doch inwieweit stimmt dies wirklich? Oder ist es nur ein schwaches Lippenbekenntnis und ein leeres Versprechen gegenüber den vielen Anspruchsgruppen im betrieblichen Umfeld und vor allem gegenüber den Erwartungen des eigenen Personals? – Setzt man hier auf die falschen Mittel, hat man zukünftig klar verloren. Wer jedoch umfassende Weitsicht und Mut zeigt, wird mit den besten Mitarbeitern in der ganzen Branche belohnt!

 

 

Mittel zum Zweck

Organisationen und ihr Management können Aufgaben und Aufträge nur dann professionell erfüllen und ausführen, wenn die eigenen Ressourcen hierzu zweckentsprechend vorhanden sind. Dies gilt für die personellen und technischen, aber vor allem für die finanziellen Aspekte. Denn alles ergibt unterm Strich einen betriebswirtschaftlichen Erfolg, den man positiv oder negativ ausweisen kann oder eben gar muss.

Dabei stellt sich vielfach die Frage, welchen Mitteln man mehr Aufmerksamkeit und Energie zur Verfügung stellen möchte. Sind heute die technischen Bereiche zukunftsversprechender oder stehen immer noch die Menschen im Mittelpunkt? Und welcher Mittelpunkt ist denn hier überhaupt gemeint, der wirtschaftliche, gesellschaftliche oder ethische? Sind es die eigenen Mitarbeiter, die zählen, oder doch nur die Konsumenten, Kunden und Patienten. Allen ist jedoch klar, jedes Unternehmen kann nur dann überleben, wenn es einen positiven Gewinn ausweist und die kurz- und langfristig finanziellen Forderungen begleichen kann. – Doch zu welchem Preis? Und wer erfüllt hier wirklich welchen Zweck?

Grenzüberschreitung

Will man den vielen Studien, Einschätzungen und Voraussagen zur demografischen und wirtschaftlichen Entwicklung glauben, stehen uns große Herausforderungen bevor. Oder sie sind bereits voll im Gange. Es fehlt u.a. nicht nur qualifiziertes Pflegepersonal in vielen Organisationen, sondern auch gut ausgebildetes Fachpersonal im handwerklichen Bereich. Die vorhandene, oft überholte Infrastruktur stellt die dringend benötigte Basis für das operative tägliche Geschäft dar, das von der Ärzteschaft und Pflege optimal genutzt werden möchte. Hier wird heute in vielen Regionen investiert und reorganisiert, mit mehr oder weniger klar ersichtlicher Strategie zum betrieblichen Überleben der Gesundheitsversorgung. Oder nur für zahlungskräftige Patienten aus dem Ausland? Nicht nur Patienten kommen immer mehr über die Landesgrenzen ins eigene Einzugsgebiet, auch das Personal reist kreuz und quer durch Europa zum hoffentlich passenden, neuen Arbeitsplatz. Muss dies so sein?

Berufung und Werdegang

Aus dem Modell des Mikroökonomischen Pfads von Gallup lässt sich u. a. herauslesen, dass die Talentauswahl, die richtige Aufgabe, die ausgezeichneten Führungskräfte und die emotional gebundenen Mitarbeiter vor den anderen aufgeführten Punkten kommen. Dies führt zu einem wichtigen Betrachtungswinkel für die eigene strategische Entwicklung eines nachhaltigen Unternehmenserfolgs, auch im Gesundheitswesen.

Die meisten Menschen verbringen einen großen Teil ihrer Lebenszeit bei der Arbeit. Diese sollte daher – so gut es geht – nahe bei der eigenen Begeisterung und Leidenschaft zur ausgeführten Tätigkeit stehen. Die einmal gewählte Berufsrichtung war früher ein Garant für eine berufliche Laufbahn bis zum Lebensende. Doch heute ist dies schon lange nicht mehr der Fall. Die Anforderungen und die Belastung in vielen Berufen steigen stetig an. Menschen entwickeln sich unterschiedlich schnell weiter und haben mehr Informationen zur Verfügung als noch vor einigen Jahren. Dies bedeutet für die Unternehmen, dass sich die Mitarbeiter zwangsläufig schneller weiterbilden wollen, als dies vielleicht früher der Fall war. Der Anspruch an den Arbeitgeber, sie dabei zu unterstützen, ist von Generation zu Generation gestiegen.

Begeisterung und Leidenschaft

Wenn Organisationen und Unternehmen die passenden Mitarbeiter finden, integrieren und behalten wollen, dann müssen sie in diese investieren. Mehr Zeit, mehr Energie und Geld. Die Vorgesetzten und das HR sollten nicht nur auf den bisherigen Werdegang schauen, sondern vielmehr herausfinden, wo sich die starken Neigungen und Eignungen der bereits angestellten und auch zukünftigen Mitarbeiter befinden. Die Begeisterung und Leidenschaft der Angestellten sollten herausgeschält und passend zur Funktion im Unternehmen gewählt werden. Diese gilt es zu stärken und zu nutzen. Das ist kein einmaliger Prozess, sondern ein stetiger und dynamischer. Die eigenen Mitarbeiter sind die Quelle für Innovation und Produkt- bzw. Dienstleistungsentwicklung. Sie sind die Basis aller Emotionen und das damit verbundene Engagement zur nachhaltigen Entwicklung und das Überleben eines Unternehmens. Infrastruktur und Technik alleine machen keinen Gewinn aus. Es sind die Begeisterung und das Engagement der Mitarbeiter für die Vision, Mission und die Ziele der gesamten Organisation.

 Kultur und Struktur

Vermitteln Sie als Unternehmer, Geschäftsführer oder Führungskraft den Sinn & Zweck der Aufgaben und Funktionen in Ihrer Organisation an Ihre Angestellten. Zeigen Sie Wertschätzung und Führungsqualität! Hierbei spielen die Aus-, Fort- und Weiterbildung der personellen Ressourcen eines Unternehmens eine zentrale Rolle. Denn es sind vor allem die Menschen, die hinter den Ressourcen stecken, und nicht die finanziellen Zahlen. Sie alleine halten den starken Puls aufrecht und ermöglichen die Weiterentwicklung der eigenen Struktur und Kultur aus den alten Zeiten. – Wollen Sie unternehmerisch überleben und wirtschaftlich gewinnen, führen Sie mit Leidenschaft in allen Bereichen! Investieren Sie in Ihr Personal aller Berufsgruppen und Hierarchiestufen und freuen Sie sich über die tollen Ergebnisse, die zum Vorschein kommen.

 

 

Autor:

Anton Dörig

 

Quelle:
Management & Krankenhaus, Ausgabe 06/20 (https://www.management-krankenhaus.de/printausgabe)

 

Es geht um die nötige Präsenz

Um der Coronavirus-Pandemie entgegenzutreten, hat der Bund in der letzten Woche verschiedene verschärfte Massnahmen erlassen, welche die Ausbreitung des Virus verlangsamen oder ganz aufhalten sollen. Diese Vorschriften beeinflussen nun den Arbeitsalltag in der ganzen Schweiz massiv – vor allem negativ.

Herr Dörig, in der aktuellen Corona-Krise ist es für Arbeitgeber und Arbeitnehmer nicht immer einfach, positiv zu denken, oder?

Anton Dörig: Ja, das ist ganz natürlich – jedoch möglich wäre es. Es ist aber nicht immer sinnvoll zu positiv zu denken. Auch der Pessimist (in uns) soll Mal zu Wort kommen dürfen. Dies ganz im Sinne eines Perspektivenwechsels. Denn gerade in der Arbeitswelt ist es auch entscheidend, nicht immer alles blauäugig zu sehen. In Krisen-Situationen kann eine Portion Schwarzmalerei bezüglich der nötigen Zielerreichung durchaus auch präventiv wirken. Denn wie wir in der aktuellen Corona-Krise sehen, ist in der Arbeitswelt nicht immer alles von einer positiven Entwicklung geprägt. Umso wichtiger ist es, dass man eine Situation so betrachtet und beurteilt, wie sie im Grunde eben ist.

Man sollte in der aktuellen Situation möglichst realistisch sein …

Anton Dörig: … genau. Folgende Fragen sind hier entscheidend: Welche Informationen bekomme ich? Auf wessen Informationen baue ich mein Wissen und Handeln auf? Hier möchte ich das Thema Fake-News ansprechen. Gerade in der Zeit der Online-Medien, die mit ihren Nachrichten immer schneller werden, ist es schwierig, nicht sofort auf jede Meldung aufzuspringen. Damit nicht falsche Nachrichten viral gehen, braucht es vor allem einen realistischen Überblick auf die ganze Situation oder Lage. Es ist wichtig, dass die Zahlen, Daten und Fakten gesammelt werden und einen passenden Bezug haben: Hier redet wir über mögliche Best-Case-Szenarien und Worst-Case-Szenarien, die eintreffen können. Mit einer solchen gesunden Vorgehensweise ist man dann auch nicht zwingend negativ eingestellt.

Viele Schweizer Betriebe haben jetzt Angst, den Mitarbeitern keinen Lohn mehr zahlen zu können und damit Kündigungen aussprechen zu müssen. Wie können Unternehmer da einen kühlen Kopf bewahren?

Anton Dörig: Das ist eine der grössten Herausforderungen überhaupt. Es kommt zu schwierigen Situationen und ausserordentlichen Lagen, wenn man einen finanziellen Engpass hat. Fehlt der finanzielle Puffer, kommt es bei vielen Geschäftsführern und Unternehmern zu einer Torschlusspanik. Der aufkommende Tunnelblick schadet der dringend benötigten Weitsicht. Das wiederum hat einen negativen Einfluss auf die Entscheidungs- und Handlungskompetenz in allen Bereichen. Manager und Führungskräfte sind vor allem in Krisen gefordert. Eine ganze Belegschaft während einer solchen Zeit zu begleiten und vor allem zu führen, bedingt, dass die Kommunikation der aktuellen Situation angepasst wird.

Was heisst das?

Anton Dörig: Es ist enorm wichtig, zuerst mit dem engsten Führungskreis offen und transparent zu diskutieren. In einem zweiten Schritt ist es bedeutend, mit allen Mitarbeitern zu reden. Das alles muss geschehen, bevor die relevanten Informationen an die Medien gelangen. Dann kann man auch eher einen kühlen Kopf bewahren. Dieser Informationsfluss muss aber permanent während der ganzen Krise stattfinden. Nehmen wir die aktuelle Corona-Krise: Sobald der Bundesrat über neue getroffene oder verschärfte Massnahmen informiert, werden diese Informationen extrem schnell von den Medien verarbeitet und publiziert. Dieser ständige Informationsfluss wirft bei der Bevölkerung viele Fragen auf, weil eben alle von dieser ausserordentlichen Lage betroffen sind. Denn jeder – nicht nur Arbeitnehmer und -geber, sondern die ganze Bevölkerung – hat im Moment einen negativen Bezug zu diesem Thema. Jeder weiss, dass nun in allen Bereichen Sofortmassnahmen ergriffen werden müssen. Kommen wir zum zentralen Punkt: Unternehmen, die sich in der Vergangenheit mit dem sogenannten Business Continuity Management (BCM),  sprich geschäftliches Kontinuitätsmanagement, auseinandergesetzt haben, sind heute klar im Vorteil. Diese haben ihre Planung griffbereit und wissen ganz genau, was nach einem Notfall oder während einer Krise zu tun ist. Betriebe, die sich vorher keine Gedanken über ein Risiko-Management oder eben das BCM gemacht haben, müssen sich jetzt schleunigst hinter die Bücher setzen, passende Massnahmen ergreifen und auch die vom Bund vorgegebenen Beschlüsse umsetzen. Dabei müssen sie sich zwingend folgende Fragen stellen: Welches sind unsere kritischen Geschäftsprozesse? Worauf legen wir das Schwergewicht unserer Handlungen in den kommenden Tagen, Wochen und Monaten? Unternehmen müssen in einer Krise vor allem verhindern, zu klein zu denken und betriebsblind zu sein. Ein professioneller Blick von aussen kann hier sehr wohl für Klarheit sorgen.

Gerade weil jetzt sowohl Unternehmer als auch Arbeitnehmer Klarheit brauchen.

Anton Dörig: Hier würde ich etwas unkonventionell an die Sache herangehen. Aufgrund meiner langjährigen Erfahrung habe ich ein Führungs-Modell entwickelt, das hier das BCM und das Notfall-Krisenmanagement ideal ergänzt. Wenn es darum geht Klarheit zu bekommen, ist es wichtig die richtige Präsenz und Essenz in der Führung wirken zu lassen. Und hier kommt mein Modell «Präsenzielle Führung» zum Zug: Unternehmer, Führungskräfte und Manager müssen Menschen, in diesem Fall sind das die eigenen Mitarbeiter, für ihr Vorhaben gewinnen, damit sie diese erfolgreich und sicher zum Ziel führen können. Das bedeutet, dass jetzt Führungsqualität gefragt ist und in der aktuellen Krise, die eigene Präsenz gezeigt werden muss. Aber auch die Essenz der eigenen Mission muss auf allen Ebenen im Unternehmen eindringlich vermittelt werden. Und nur so sorgen Manager und Geschäftsführer für Klarheit in ausserordentlichen Lagen. Zusätzlich kommt auch das Thema Leidenschaft ins Spiel – so frage ich Unternehmer, die ich jeweils auch ausserhalb von Krisen berate: Für was sind Sie damals angetreten? Wofür steht Ihr Unternehmen im Kern? Worin liegt das Herzblut Ihrer Tätigkeit? Und was brauchen Sie nun dringend, um betrieblich überleben zu können? Denn das ist der Ursprung eines jeden Unternehmens. All diese Fragen und Punkte müssen in Einklang mit dem aktuellen Überlebenstrieb gebracht werden. Unternehmen müssen sich gerade jetzt überlegen, wie das Ganze nicht zu arg in Schieflage gerät und zum Scheitern verurteilt ist. Deshalb ist es umso wichtiger, dass Sofortmassnahmen ergriffen und umgesetzt werden. Deshalb appelliere ich an alle Unternehmer: Sie müssen jetzt emotional bei Ihren Mitarbeitern sein – wenn möglich vor Ort oder auch online.

Wie bleiben alle – gerade in einer Krise – motiviert?

Anton Dörig: Zuerst eine Gegenfrage: Um was geht es bei einer Krise wie der aktuellen Corona-Krise? Es geht in erster Linie um das nackte Überleben. Wobei man ganz klar sagen muss – obwohl so ziemlich jeder Wirtschaftssektor von dieser betroffen ist, ist nicht in jedem Unternehmen, die gleiche Dringlichkeit vorhanden. In jeder Krise sind zu den gängigen Fragen zusätzlich drei Dinge bedeutend: Klarheit, Leidenschaft und Umsetzung. Ohne das Tun im Untenehmen überlebt heute kein Prozess, kein Produkt und keine Dienstleistung mehr. Ohne Klarheit, wissen die Mitarbeiter nicht, warum sie gerade jetzt, wozu was machen und wohin sie gehen sollen. Dann kommt noch das Thema Leidenschaft hinzu: Jemand der seiner Arbeit nicht mit Leidenschaft nachgeht, wird niemals die gleiche Leistung erbringen, wie jemand, der leidenschaftlich oder im Minimum begeisternd dafür einsteht.

Aber was bedeutet die Leidenschaft in der aktuellen Corona-Krise?

Anton Dörig: Ganz einfach: Jeder Mitarbeiter soll zurzeit dort eingesetzt werden, wo seine Stärken liegen. Das erfordert, dass Mitarbeiter nun über die eigene Funktion hinausschauen sollen. Führungskräfte und Manager müssen sich genau überlegen, welcher Mitarbeiter, was erledigen kann. Sich alle Stärken der Mitarbeiter zu Nutzen machen. Denn jeder Mensch hat für irgendetwas eine leidenschaftliche Begeisterung. Und jetzt kann jede Arbeitnehmerin und jeder Arbeitnehmer aufstehen und für seinen Arbeitgeber einstehen. Sobald ein Mitarbeiter merkt, dass er und seine Leistung geschätzt werden, ist er automatisch motivierter. Wenn ein Unternehmer seinen Betrieb aufbauen und erfolgreich führen will, dann muss er Sinn, Zweck und Wertschätzung vermitteln. Gerade in der aktuellen Krise, in der Unternehmer auf ihre Mitarbeiter angewiesen sind, müssen sie dies nochmals aufzeigen können. Und gleichzeitig auch ein gewisses Verständnis für ihre Sorgen entgegenbringen. Nur so können Unternehmen dieser Krise sogar noch einen Sinn abgewinnen.

Wie nutzt man eine Krise auch als Chance?

Anton Dörig: Mir ist sehr wohl bewusst, dass es zurzeit schweizweit genug Unternehmen gibt, die bereits am Existenzminimum sind. Diese Betriebe stehen kurz vor dem Aus und wissen nicht, wie sie in nächster Zeit ihre Rechnungen bezahlen sollen. Andere wiederum sind noch nicht so stark betroffen. Nun denn, die finanzielle Unterstützung des Bundes und der Banken ist das eine – das andere ist die eigene Kreativität zu nutzen und den nötigen Perspektivenwechsel vorzunehmen. Zu den ganzen Massnahmen des BCM und des Notfall-und Krisenmanagements gilt es langfristig: Menschen zu gewinnen, erfolgreich und sicher zum Ziel zu führen, durch Klarheit, Leidenschaft und Umsetzung. Führung verlangt Präsenz und Essenz auf allen Stufen des Managements – mit Sicherheit.

Weitere Informationen rund um die Themen Unternehmensführung und Unternehmenssicherheit gibt es unter: www.anton-doerig.

Besten Dank an Magdalena Ceak von hallowil.ch für das sehr interessante und angenehme Interview!

 

 

«Führung verlangt ausnahmslose Leidenschaft, alles andere ist Betrug an sich selber und an den Mitarbeitenden», davon ist Experte & Berater | Keynote Speaker & Autor Anton Dörig überzeugt. Das Interview.

 Anton Dörig, als international renommierter Experte und Keynote-Speaker zu den Themen Leadership, Management und Sicherheit überraschen Sie Ihr Publikum auch schon mal mit konstruktiver Provokation. Brauchen Sie das? (lacht) «Ja, ganz bestimmt. Aber vor allem die Besucher an den Events, Kon- gressen und Firmenanlässen profitieren davon. Menschen kommen schneller ins Nachdenken, wenn der Gedankenanstoss mit emotionalem Tiefgang verbunden ist. Und das mache ich auf kreative Art und Weise. Mir ist es ein grosses Anliegen, sie davon zu überzeugen, dass die Verantwortung für den persönlichen und unternehmerischen Erfolg bei jedem selber liegt, ohne Ausnahme und zu jeder Zeit.»

Wen möchten Sie mit Ihren Keynotes gezielt erreichen?

«Es sind vor allem Unternehmer, Führungskräfte und Manager mittelständischer Unternehmen, aber auch bei Grossunternehmen kann man von diesem Perspektivenwechsel profitieren. Manchmal scheint es mir so, als ob die jüngere Generation von Führungskräften offener für Impulse von aussen ist, als ihre älteren Kollegen. Sie sind sich nicht zu schade, sich selber kritisch zu reflektieren. Je höher die hierarchische Position, desto resistenter die ‹Ein-›stellung und geringer das ‹Ent-›wicklungspotenzial. – Dies scheint jetzt sicherlich wieder eine kleine Provokation darzu- stellen. Zurecht!» (lacht) – «Heute fehlt vielen die Orientierung beziehungsweise die Bestätigung, auf dem richtigen Weg zu sein, der Sinn und Zweck des eigenen Lebens und die Wertschätzung für ihre Arbeit. Hier helfe ich den Menschen gern, ihren Polarstern, den eigenen Weg mit mehr Klarheit wieder zu erkennen.»

Neben Ihren Auftritten auf der grossen Bühne begleiten Sie als Experte und Berater vor allem Kaderleuten bei herausfordernden Aufgaben. Dabei betonen Sie besonders auch den Aspekt der Sicherheit. Führung und Sicherheit, eine spannende Kombination …

«Absolut! – Wenn man nachhaltigen Erfolg haben möchte, dann muss man sich positionieren, man muss für seine Werte einstehen. Für die Sicherheit in Organisationen zu sorgen, ist eine der zentralen Führungsaufgaben. Ich zum Beispiel halte nicht viel von ewigem Herumdiskutieren, ständigem Hinauszögern und geduldeter Umsetzungsschwäche. In herausfordernden Situationen, wie etwa auch im Bereich des ganzheitlichen Sicherheits-, Notfall- und Krisenmanagements, muss man die Dinge beim Namen nennen, zeitgerecht und vorausschauend re-/agieren. Führungskräfte getrauen sich heute immer weniger, klare, zeitgerechte Entscheidungen zu treffen, weil sie unter Umständen Angst um ihre Position und ihr Ansehen haben. Mit meinen Ansätzen aus dem Modell ‹Präsenzielle Führung› helfe ich ihnen hier weiter. Also mehr Erfolg in der Führung mit der richtigen ‹Präsenz und Essenz› auf allen Stufen des Managements.» …

NUTZEN SCHNITTSTELLEN-MANAGEMENT – WIE DIGITALISIERUNG UND CORONA HELFEN KÖNNEN

„Information ist Energie. Bei jeder Weitergabe verliert sie etwas davon.“ (Wolfgang Herbst)

Auf die Prozesse von Unternehmen bezogen steckt in dieser Aussage viel Wahrheit und ebenso jede Menge Potenzial, daraus großen Nutzen zu generieren.

Informationsverluste über mehrere Bearbeitungs- und Verantwortungsschnittstellen hinweg verursachen betriebswirtschaftlichen Schaden in Form von unnötigen Kostenbeiträgen, zeitlichen Verzögerungen, Reklamationsaufwendungen, Imageverlusten, Abwanderung von Kunden u. v. m. Es geht darum, diese Verluste zu vermeiden und Nutzen z. B. in Form von Kundenzufriedenheit, Geschwindigkeit, Qualität und Kapazität zu gewinnen.


Informationsverluste: Pandemie offenbart Schwachstellen

Es ist unbestritten, dass persönliche Meetings vorzuziehen sind, wenn es darum geht, Missverständnisse auszuräumen oder die Datenbasis zu komplettieren bzw. zu verbessern. Die Pandemiesituation 2020 hat jedoch viele Mitarbeiter ad hoc ins Homeoffice verschlagen, Präsenztreffen waren nicht möglich. Der Druck, digital verfügbare Informationen an zusätzlichen Schnittstellen zugänglich zu machen, hat schlagartig zugenommen. Schnittstellen und ihrem Management kommt so eine noch größere Bedeutung zu.

Aus Sicht von Managern und Unternehmensverantwortlichen ist daher großen Wert darauf zu legen, die Daten im operativen Geschäft auf einen hohen Qualitätsstand zu bringen und zu halten. Zukünftig werden auf Basis von Datensätzen aus unterschiedlichen Quellen und gestützt durch moderne Analytik-Methoden deutlich mehr und weitreichendere Entscheidungen getroffen werden. Warum? Weil große Datenmengen heutzutage technisch leicht zu verarbeiten sind und aus der Vernetzung heraus auch geeignete Fremddaten einbezogen werden können. Schon heute stehen Analyseverfahren in großem Rahmen zur Verfügung, die bisher nur einem elitären Kreis vorbehalten waren. Die Geschäftsführung ist daher gehalten, Innovationsprozesse in Gang zu bringen und nachhaltig im Unternehmen zu verankern. Insbesondere in wirtschaftlich schwierigen Zeiten werden Potenziale sichtbar, die helfen können, die Ertragslage zu verbessern.

 

Schnittstellen – mehr als reiner Datenaustausch

Der Begriff „Schnittstellen“ bezieht sich in diesem Zusammenhang auf Übergänge zwischen Funktionsbereichen, Sparten, Projekten, Personen und Unternehmen. Ein Unternehmen, das beispielsweise kundenspezifische Produkte anbietet, ist darauf angewiesen, Anforderungen des Kunden in Lösungen umzusetzen. Allein diese Anforderungen zusammenzutragen ist schon eine ernstzunehmende Organisationaufgabe. So überwindet im Maschinenbau bereits die Kommunikation von Fragen an den Kunden eine nicht geringe Anzahl von Schnittstellen: beim Anbieter intern und innerhalb des Kunden-Unternehmens. Gleiches gilt für die Kommunikation der Antworten. Tritt an jeder Schnittstelle ein 10%iger Informationsverlust auf, ergibt das insgesamt einen kaum zu verschmerzenden Verlust wichtiger Daten. Oftmals erschweren zudem Irrtümer und Missverständnisse die Situation. Will man Kundenbegeisterung erreichen, darf Informationsverlust in einer Geschäftsbeziehung nicht vorkommen.

Gängige Ursachen für Informationsverluste

Die Verwendung unterschiedlicher Begriffe, Fehlinterpretationen sowie Missverständnisse bei der Begriffsdeutung können Ursachen für Informationsverlust und daraus resultierende Datenfehler sein. Des Weiteren treten Datenübertragungsfehler insbesondere bei der mündlichen Kommunikation auf, ebenso Prozessmängel und unnötige Verantwortungsübergänge. Hinzu kommen als Ursachen Verzug durch Wartezeiten und die serielle Weitergabe von Fragen, Antworten, Informationen sowie organisatorische Mängel bei der Informationsbereitstellung. Und jeder Unternehmer weiß, welche Informationsengpässe beim Wechsel von Personal, Projektpartnern, Lieferanten, etc. drohen.

 

Lösungsansätze: geringer Aufwand, große Wirkung

Jedes Unternehmen hat die Möglichkeit, ohne großen zusätzlichen IT-Aufwand über die „Datenqualität“ Schnittstellenprobleme zu beseitigen. Etwa durch die Einrichtung zentraler Dateiverzeichnisse, ein kleines Regelwerk für die Dateibezeichnung, eine Schulung per Video sowie ein zentrales Schulungsverzeichnis und nicht zuletzt die verpflichtende Arbeit in dieser Umgebung. All dies ist im firmeneigenen Datennetz problemlos umsetzbar. Standardmäßige Office-Anwendungen bieten weitere Lösungen, die bei geschicktem Einsatz viele Möglichkeiten der Verbesserung an Prozessschnittstellen ermöglichen. Kollaboration lautet hier das Stichwort. Die Anwendung SHAREPOINT ist ein Beispiel vom führenden Anbieter Microsoft. Sie ist schon viele Jahre am Markt, wird aber in vielen Unternehmen nicht eingesetzt. Es gibt aber ebenso zahlreiche Alternativen, die zum Teil in der Einführung mit weniger Aufwand verbunden sind. Das am besten geeignete System gilt es, IT-fachkundig und individuell im Unternehmen auszuwählen.

Führungskräfte sind aufgefordert, Schnittstellen über Bereichsgrenzen hinweg detailliert auf Schwachstellen bzw. Optimierungspotenzial zu prüfen. Input und Anregungen vonseiten der Mitarbeiter sind hierbei von unschätzbarem Wert, handelt es sich doch um eine Art Bestandsaufnahme, die ggf. unter zentraler Leitung des Qualitätsmanagements zusammengetragen werden kann. Es geht also nicht nur um Software-Anwendungen, sondern auch um Führungsarbeit. Die Gelegenheit ist gerade während der aktuellen, verstärkten Homeoffice-Situation günstig. Aufforderungen an die Mitarbeiter in Homeoffices, alle Informationsdefizite in eine zentrale Datei einzutragen, ist ein sinnvoller Anfang. In dieser Phase unter den Führungskräften ein Bild für die Sollsituation zu beschreiben, hilft, dem Projekt eine breite Basis zu geben. Schnittstellenreduktion sowie klare Sprache und Definitionen können Bausteine der Verbesserung sein, ebenso die Entwicklung von Checklisten und eine zentrale Überwachung im Rahmen von internen Audits.

 

Die kontinuierliche Suche nach Verbesserungspotenzial als Selbstläufer

Alle in der Praxis auftretenden Schnittstellenfehler sollten unbürokratisch für Verbesserungen genutzt werden: Die jeweiligen Mitarbeiter können selber in cross-funktionalen Teams – in Verbindung mit IT-Beteiligung – nach Lösungen suchen, sie anwendungsreif formulieren und in der Praxis umsetzen. Die Auswirkungen der implementierten Lösungen sind zu beobachten und ggf. zu korrigieren oder zu ergänzen. Simultan wird das Bewusstsein über die Bedeutung der Arbeit an den Schnittstellen wachsen und die kontinuierliche Suche nach Verbesserungspotenzial wird zum Selbstläufer. Der Umgang mit Informationen und Daten sollte zukünftig in jedem Unternehmen einen Schwerpunkt bilden. Dabei ist anzuraten, dass ein Kernteam von Mitarbeitern intensiv im Umgang mit vorhandenen Softwaretools geschult wird, um deren Möglichkeiten voll auszuschöpfen. Es ist dann auch Aufgabe dieser Teams, das Fachwissen wirksam in der Organisation zu verbreiten. Bei der Implementierung solcher Veränderungen können Interim Manager parallel zu ihrer Aufgabenstellung einen großen Mehrwert einbringen, indem sie mit ihrer neutralen und erfahrungsreichen Sicht situationsgerechte Kennwerte einführen und die Wirksamkeit laufend überprüfen. Sie scheuen sich in schwierigen Situationen auch nicht, komplexe Veränderungen in der Organisation einzuführen oder Führungskräfte zu coachen.

 

Buchtipp: „Digital Insights – Digitalisierung: 7 Sichtweisen aus der Praxis“

Weiterführende Informationen zum Thema und zum Autor Uwe Seidel finden sich im Buch „Digital Insights – Digitalisierung: 7 Sichtweisen aus der Praxis“, in dem sieben erfolgreiche Interim Manager direkt aus der Praxis berichten und Megatrends, technische Innovationen sowie unternehmerische, prozessuale, ethische, gesellschaftliche und globale Fragen beleuchten. „Digital Insights – Digitalisierung: 7 Sichtweisen aus der Praxis“ ist im Best Practice Verlag erschienen und kostet 39,90 Euro. Weitere Informationen: https://bestpractice-media.de/digital-insights-digitalisierung-7-sichtweisen-aus-der-praxis

 

Dr.-Ing. Uwe Seidel

Als gefragter Experte im Bereich Digitalisierung und Industrie 4.0 bringt Uwe Seidel moderne Verfahren im Umfeld von Big Data und KI qualifiziert zur Anwendung. Seine Erfahrung in der messtechnischen Datenerfassung, Datenanalyse und erfolgsorientierten Nutzung untermauert er gezielt mit Change-Maßnahmen. Maschinenbau, Elektrotechnik und Anlagenbau sind seine Branchen. Als ausgebildeter Interim Executive (EBS) führt er seine Mandate im Bereich Operations, Engineering, Innovation, Mergers & Acquisitions, Change und Restructuring stets zum Erfolg.

www.dr-seidel-management.de

Corona – Digitalisierung, DSGVO, Kritis und Co

„Oh Herrgott, hilf!“ – so mag mancher dieser Tage ausrufen. Fragen, die Unternehmern und Selbstständigen derzeit schlaflose Nächte bescheren: Wie bekomme ich mein Unternehmen nur durch diese Krise? Wie sichere ich die Produktion? Wie bewältige ich all die Auflagen des Gesundheitsamtes, die sich auch noch von Tag zu Tag ändern? Und wie komme ich denn nun an die Fördergelder, die es doch geben soll?

Wären diese Aufgaben eigentlich nicht schon genug, gibt es da ja auch noch die Compliance – also die Auflagen im Umfeld des Datenschutzes, der Systemrelevanz, von Kritis, Cloud und Weiteren. Braucht man das in diesen Zeiten wirklich? Denn es ist doch jetzt Krise, und Krise bedeutet, unnützen Ballast über Bord zu werfen.

Ja, es ist jetzt Krise, und in der Krise ist es auch an der Zeit, alte Zöpfe abzuschneiden und unnützen Ballast über Bord zu werfen. Dabei gilt es aber dennoch aufzupassen, dass man nicht das Kind mit dem Bade ausschüttet und beispielsweise gute Mitarbeiter entlässt, nur um anschließend festzustellen, dass ohne sie nichts mehr zu funktionieren scheint.

Die Krise ist also auch die Zeit, um innezuhalten, die bisherige Strategie zu hinterfragen, Kurskorrekturen vorzunehmen und sich anschließend an den Wiederaufstieg zu machen. In diesem Zusammenhang sind Unternehmer aktuell gut beraten, die Entschleunigung durch Corona zu nutzen, um sich die folgenden Fragen zu stellen:

  1. Warum bestellen eigentlich so viele Menschen bei Amazon? Die Menschen bestellen bei Amazon, weil es bequem ist, die georderte Ware zeitnah beim Kunden ankommt und die persönlichen Daten dort sicher gespeichert sind. Zudem werden Mails an den Kundendienst auch samstagabends nach 22 Uhr bereits nach wenigen Minuten beantwortet.

Insbesondere die Datensicherheit ist dabei ein Thema, das Unternehmer seit Längerem in Atem hält. In puncto Sicherheit personenbezogener Daten haben sich nämlich viele schon vor der Krise die Frage nach der Sinnhaftigkeit der DSGVO und all ihren Auflagen gestellt. Doch was verlangt dieses Werk denn nun wirklich?

Die DSGVO fordert, dass so wenig Daten wie möglich gespeichert und so wenig Daten wie möglich gesammelt werden – und dass der Endkunde darüber informiert wird, wenn es dann doch zu einem Sicherheitsvorfall kommen sollte. Was das im Einzelfall für die Praxis heißt, ist nicht immer leicht zu definieren, vor allem wenn es um die Verarbeitung personenbezogener Daten geht.

Befindet sich ein Mitarbeiter bei­spielsweise auf einem Messestand und bekommt dort die Visitenkarte eines Inte­ressenten, damit dieser nach der Messe für weitere Gespräche kontaktiert wer­den kann, hat er damit die Zustimmung zur Verarbeitung der Kontaktdaten erhalten. Wer ein neues Konto bei einer Bank eröffnen möchte, muss wissen, dass das nur funktioniert, wenn seine Daten auch abgespeichert werden. Diese Daten sind sinnvoll und notwendig. Was nicht notwendig ist: wenn jemand seine Mut­ter zum fünften Mal innerhalb eines Jah­res in ein- und dasselbe Krankenhaus bringt und dort wiederholt aufgefordert wird, sechs mehrseitige Formulare zu unterschreiben, die es dem Krankenhaus gestatten, einen Bericht über den Auf­enthalt an den Hausarzt der Mutter zu senden. Dies hat mit der DSGVO nichts zu tun, schafft keine Datensicherheit, son­dern verursacht nur unnötige Kosten. Daten sammeln kostet Geld, Daten eingeben kostet Geld, der Betrieb der Datenbanken kostet sehr viel Geld.  Sind die Daten dann aufgrund von Stammdatenfehlern auch noch unbrauchbar, ist das Geschäft schnell gefährdet.

Es empfiehlt sich daher, insbesondere in Krisenzeiten, eine Überarbeitung und Säuberung des eigenen Datenbestands. Dabei werden nicht nur Datenbestände auf den aktuellen Stand gebracht, sondern auch nicht mehr benötigte Datenbanken konsequent gelöscht und die dazugehörigen Datenbank-Lizenzen an die Lieferanten zurückgegeben. Kaum ein Unternehmer ist sich bewusst, wie massiv auf diese Weise Kosten reduziert werden können.

  1. Wie ist die Digitalisierung im eigenen Unternehmen konkret anzugehen? Müssen beispielsweise die Daten dafür nicht alle in die Cloud?

Nein, das müssen sie nicht. Insbesondere dann nicht, wenn der betreffende Cloud-Anbieter, der den potenziellen Kunden übertrieben detailliert vorrechnet, wie viel Geld sie sparen können, noch nie etwas vom Auftragsdatenverarbeitungsgesetz gehört hat. Cloud bedeutet immer, dass Daten in ein Rechenzentrum außerhalb des eigenen Firmensitzes geraten, die Verantwortung für deren Sicherheit aber weiter beim jeweiligen Unternehmen bleibt. Zudem ist zu beachten, dass die Mietangebote mit ihren künstlich heruntergerechneten Basispreisen auf den ersten Blick immer verlockend wirken. Was dabei aber oft vergessen wird, ist, dass diese Angebote auch ein konsequentes Management der eingekauften IT-Dienstleistungen erfordern. So muss z. B. eine für Zeiten des erhöhten Bedarfs kurzfristig angemietete Mehrkapazität auch konsequent wieder gekündigt werden. Andernfalls laufen hier die Kosten, wie bei der AWS Cloud, mit einem Verzug von sieben bis acht Wochen nach dem Sonderbedarf, aus dem Ruder. Mitunter ist es also ratsam, der IT doch die neuen Server zu genehmigen, die bereits vor einiger Zeit angefragt wurden. Das ist langfristig oft billiger als eine vermeintlich günstige Cloud-Lösung.

  1. Kritis & Systemrelevanz – was hat das denn mit dem eigenen Unternehmen zu tun? Warum sollte man interne Fehler, zu denen es in der Verwaltung oder im Betrieb gekommen ist, öffentlich bekannt machen?

Der Hintergrund: Im Jahr 2017 veranlassten diverse Virenattacken und sog. Cyber-Security-Vorfälle, die bedeutende Schäden in deutschen Unternehmen angerichtet haben, den Bund, Richtlinien zum Schutz von systemrelevanten Bereichen und Infrastrukturen voranzutreiben. Insgesamt gibt es hier neun Wirtschaftssektoren, die von dieser Gesetzgebung betroffen sind:

  • Energie: Elektrizität, Gas, Mineralöl (§ 2 BSI-KritisV)
  • Wasser: Wasserversorgung, Abwasserbeseitigung (§ 3 BSI-KritisV)
  • Ernährung: Ernährungswirtschaft, Lebensmittelhandel (§ 4 BSI-KritisV)
  • Informationstechnik und Telekommunikation (§ 5 BSI-KritisV)
  • Gesundheit: medizinische Versorgung, Arzneimittel, Labore (§ 6 BSI-KritisV)
  • Finanz- und Versicherungswesen: Banken, Versicherungen (§ 7 BSI-KritisV)
  • Transport und Verkehr: Luftfahrt, Seeschifffahrt, Binnenschifffahrt, Schienenverkehr, Straßenverkehr, Logistik (§ 8 BSI-KritisV)
  • Staat und Verwaltung: Regierung und Verwaltung, Parlament, Justizeinrichtungen, Notfall-/Katastrophenschutz
  • Medien und Kultur: Fernsehen, Radio und Presse

Wer sich und sein Unternehmen in einem dieser Sektoren wiederfindet, der sollte sich zunächst einige der Vorteile vor Augen führen:

  • Für die Kinder der Mitarbeiter gibt es aktuell einen Notbetrieb in den Kindertagesstätten.
  • Fällt Strom und/oder Internet großflächig aus, kommt der Entstördienst zuerst zu den systemrelevanten Betrieben, nicht zum lokalen Ableger des großen, internationalen Chemie-Konzerns auf der anderen Straßenseite.

Im Umkehrschluss verlangt die Kritis-Gesetzgebung jedoch, dass die jeweiligen Unternehmen über ein angemessenes Sicherheitskonzept in der IT verfügen und immer wissen, was in ihrem lokalen Datennetz gerade passiert – eine Herausforderung, der nicht jede firmeninterne IT-Abteilung gewachsen ist und die dann mit entsprechend fachkundiger Hilfe von außen bewältigt werden muss.

Langfristig wird es im Zeitalter der Digitalisierung eine Zweiklassengesellschaft geben, gespalten in die Systemrelevanten und die Systemirrelevanten. Jedes Unternehmen, das sich zukunftssicher am Markt platzieren will, muss daher zusehen, sich bei Ersteren einzureihen.

 

Buchtipp: „Digital Insights – Digitalisierung: 7 Sichtweisen aus der Praxis“

Weiterführende Informationen zum Thema und zum Autor Ludger Wiedemeier finden sich im Buch „Digital Insights – Digitalisierung: 7 Sichtweisen aus der Praxis“, in dem sieben erfolgreiche Interim Manager direkt aus der Praxis berichten und Megatrends, technische Innovationen sowie unternehmerische, prozessuale, ethische, gesellschaftliche und globale Fragen beleuchten. „Digital Insights – Digitalisierung: 7 Sichtweisen aus der Praxis“ ist im Best Practice Verlag erschienen und kostet 39,90 Euro. Weitere Informationen: https://bestpractice-media.de/digital-insights-digitalisierung-7-sichtweisen-aus-der-praxis

 

Ludger Wiedemeier

Ludger Wiedemeier ist IT-Allrounder, der als Interim Manager oder IT-Projektleiter immer dann gerufen wird, wenn IT-Probleme drohen, Millionenschäden zu verursachen. Kaum eine Software, die er nicht kennt, kaum eine Zertifizierung, die er nicht vorweisen kann. Er gilt branchenübergreifend als IT-Krisen-Manager. Er leitet Projekte in KMU und internationalen Konzernen rund um IT-Infrastruktur, IT-Sicherheit und IT-Governance. Risiken abzuschätzen, sichere Schnittstellen zu schaffen und IT-Anwendungen so zu gestalten, dass sie beherrschbar bleiben, ist seine Passion.

www.lwrc.de

Strategiekrise, Profitabilitätskrise – Restrukturierung und Digitalisierung jetzt

Durch den langanhaltenden Aufschwung in Deutschland haben die Unternehmen gut verdient und umsatzgetriebene, operative Themen haben das Management so sehr beschäftigt, dass viele strategische Themen und Handlungsfelder aus Zeit- und Qualifikationsmangel liegengeblieben sind. Das rächt sich jedoch in Krisenzeiten wie derzeit unter Corona.

Strategische Defizite schlagen in einem guten konjunkturellen Umfeld erst mit Zeitverzögerung zu. Sie sind der Nährboden für sinkende Profitabilität bzw. eine potenzielle Profitabilitätskrise. Spätestens hier besteht großer Handlungsbedarf, denn ansonsten rutscht das Unternehmen in eine Liquiditätskrise, die eine Insolvenzsituation nach sich ziehen kann. Zu diesem Zeitpunkt sind die Handlungsoptionen sehr begrenzt und im Kern auf das Thema Liquidität und Fortführungsprognose fokussiert. Das Heft des eigenen Handelns hat man dabei zu großen Teilen aus der Hand gegeben und wird abhängig von seinen Geschäftspartnern.

Durch die Corona-Krise und die damit verbundenen hohen Verluste gelangen viele mittelständische Unternehmen, auch wenn sie konservativ mit hohem Eigenkapital finanziert sind, schnell in eine Profitabilitätskrise, die ein sofortiges Gegensteuern erfordert. Hinzu kommt die sich stetig wandelnde Umgebung. Das heißt: „Antworten von gestern sind morgen schon überholt.“ Spätestens jetzt sollte unter Nutzung der Digitalisierungspotenziale ein breit angelegtes Restrukturierungsprojekt initiiert werden, mit dem Ziel, die Situation nachhaltig zu verbessern. Unternehmen, die ihre Wettbewerbspositionierung systematisch hinterfragen und die erkannten Schwächen beseitigen, werden gestärkt aus der Krise hervorgehen. Dabei stellt sich die zentrale Frage: Wo fange ich an?

Zunächst ist auch in der Profitabilitätskrise die Liquidität zur Fortführung des Geschäftes sicherzustellen. „Cash is King“ gilt auch hier. Anschließend sind Unternehmensstrategie und Geschäftsmodell auf den Prüfstand zu stellen. Dabei rücken Kundenfokussierung und -bindung in den Vordergrund.

Technologie- und Kostenführerschaft, verbunden mit einem hohen Marktanteil, sowie hohe Markteintrittsbarrieren und Kundenkontakte allein reichen heute nicht mehr aus. Durch die Digitalisierung und den beschleunigten Wandel rücken Kunde und Kundennutzen sowie hohe Agilität in den Vordergrund. Daneben ändern sich gesellschaftliche Wertesysteme, z. B. das Einhalten von Sozialstandards, Klimaneutralität, Energieaufwand, Umweltschutz, Nachhaltigkeit, etc.

Unternehmen, die erfolgreich sein wollen, müssen in diesem Kontext den Kundenfokus revitalisieren und sich konsequent fragen, welchen quantifizierbaren Nutzen der direkte Kunde durch die heute angebotenen Produkte und Dienstleistungen hat und welche zusätzlichen Nutzen durch neue Produkte bzw. Dienstleistungen, auch mit neuen Wertschöpfungspartnern, erzielt werden können. Ebenso muss die Compliance mit dem gesellschaftlichen Wertesystem sichergestellt werden, um Akzeptanz für die eigenen Produkte und Dienstleistungen zu gewährleisten. Generell erwartet der Kunde von Produkten und Dienstleistungen einen Vorteil, d. h., sie bieten ihm einen Mehrwert. Für diesen Wertbeitrag ist er letztlich auch bereit, einen gewissen Preis zu bezahlen.

Kundenfokus und Kundenbindung in Kombination mit dem Wertbeitrag für den Kunden sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren für ein Unternehmen. Zur Gestaltung einer strategischen Wettbewerbspositionierung mit Kundenfokus kann das von Dean Wilde und Arnoldo Hax in den 1990er Jahren am MIT entwickelte Delta-Modell verwendet werden. Das Delta-Modell unterscheidet drei grundlegende Wettbewerbsstrategien:

  • produktorientierte Strategien (Best Product)
  • kundenlösungsorientierte Strategien (Total Customer Solutions)
  • systemorientierte Strategien (System Lock-in)

„Best Product“ wird von vielen Unternehmen angestrebt. Den Erfolg sichern sich hier jedoch nur jene, die Technologie- und Kostenführerschaft erlangen und agil sind. Schnelligkeit ist überlebenswichtig für den Markterfolg. Die erreichte Kundenbindung ist dabei allerdings gering. Es gibt so viele Marktteilnehmer und einen derart starken Wettbewerb, dass die Kunden flexibel bleiben wollen und keine mittel- oder gar langfristige Bindung eingehen. Auch die zu erreichende Profitabilität liegt, gemessen an der Umsatzrendite, oft nur im einstelligen Prozentbereich.

Im Bereich „Total Customer Solutions“ ist der Wertbeitrag für den Kunden deutlich höher. Ziel ist schließlich, dem Kunden das Leben einfacher und ihn erfolgreicher zu machen. Hier geht es über das angestammte Produkt- und Service-Portfolio eines Lieferanten hinaus. Gemeinsam mit weiteren Wertschöpfungspartnern wird mittels innovativer Lösungen die Wettbewerbsposition des direkten Kunden erheblich gesteigert. Nur so ist dieser bereit, für seinen Vorteil einen höheren Preis zu zahlen. Das wird er so lange tun, bis ihm ein Wettbewerber zu gleichen Kosten noch mehr Wertbeitrag bietet. Der Wettbewerb findet hier um den Kundennutzen statt. Daher erfordert diese Strategie Kooperationsfähigkeit mit weiteren Wertschöpfungspartnern. Erfahrungsgemäß entsteht dabei aber eine Kundenbindung über mehrere Jahre und die Umsatzrendite liegt nicht selten im zweistelligen Prozentbereich.

Kundenbindung über ein bis zwei Produktgenerationen oder mehr als 10 Jahre bringt die Strategie „System Lock-in“ mit sich. Die Anforderungen an den Kundennutzen sind hier deutlich höher als bei „Total Customer Solution“. Eine vollständige Integration in die Wertschöpfungskette des Kunden gelingt nur wenigen Unternehmen, die aber mit einer Umsatzrendite von teilweise mehr als 20 Prozent reichlich belohnt werden.

Auch auf die Digitalisierung lässt sich das Delta-Modell anwenden. So ist es für Unternehmen hilfreich, die angestrebte Wettbewerbsposition zu visualisieren und der Frage nachzugehen, wie allein oder gemeinsam mit Wertschöpfungspartnern der Wertbeitrag für den Kunden gesteigert werden kann (Kundenfokus), um sich selbst möglichst unersetzlich zu machen (Kundenbindung).

Um Kundenfokus und -bindung noch zu steigern, wird die Betrachtung um eine Wertschöpfungsstufe erweitert: Man denkt in der Rolle des Kunden über einen Wertbeitrag für dessen Kunden nach, mit dem Ziel, so einzigartig und wertstiftend zu sein, dass der direkte Kunde noch wettbewerbsfähiger wird. Gelingt es diesem, seine Wettbewerbsposition zu verbessern und höhere Umsätze bei seinen Kunden zu generieren, wird er den Lieferanten, der ihm das ermöglicht hat, dafür entlohnen.

Dieser Gedankengang lässt sich noch auf eine weitere Wertschöpfungsstufe anwenden, nämlich für den Kunden des Kunden des direkten Kunden. Dieser Ansatz wird als „kundenfokussiertes Mehrwertsystem“ bezeichnet und ist eine intelligente Antwort auf den zunehmenden Wettbewerbsdruck, verlangt allerdings innovatives, komplexes Denken und nicht zuletzt Offenheit für weitere Wertschöpfungspartner.

Beispiel: Ein Tier-1-Lieferant in der Windindustrie hat die Wertschöpfungskette über drei Stufen – vom Tier 1 zum Wind-OEM zum Windparkbetreiber bis zum Windparkinvestor – analysiert. Dabei hatte jede Rolle eigene Prioritäten. Für jede Wertschöpfungsstufe wurden potenzielle Wertbeiträge definiert und der Nutzen für den jeweiligen Kunden abgeschätzt. Um diese Wertbeiträge zu erzielen, mussten neue Servicepakete bzw. Funktionalitäten definiert werden. Stellte sich heraus, dass diese sich in der Wertschöpfungskette nicht rechnen, wurden sie verworfen. Im anderen Fall wurden sie entwickelt und profitabel als Optionspakete verkauft.

Kundenfokus und -bindung über mehrere Wertschöpfungsstufen für sich zu nutzen, erfordert ein eingehendes Verständnis der Wertschöpfungskette bzw. des Wertschöpfungsnetzwerkes, ermöglicht einem Unternehmen jedoch, sich strategisch vom Wettbewerb abzuheben. Damit nachhaltige Wertbeiträge für das Netzwerk erschaffen werden können, muss aber das „Insel- oder Silo-Denken“ durch ein funktions- und länderübergreifendes Denken im Sinne von „Collaborative Management“ abgelöst werden.

Unternehmen mit begrenzten Ressourcen können sich hier nicht beliebig viele Fehlentwicklungen leisten. Die Idee eines Innovators im Unternehmen muss sich mit kundenfokussierten Mehrwertsystemen beweisen. Nur so wird eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit erreicht. Einige „Pilotkunden“ für die Lernkurve und die Abschätzung des Nutzens können die Kommerzialisierung der Innovation unterstützen und das unternehmerische Risiko vermindern.

Diese gedankliche Übung gilt es, regelmäßig zu wiederholen, denn die hochdynamische Umgebung am zunehmend digitalen Markt erfordert immer wieder neue Antworten von allen Beteiligten.

Kundenfokus und hoher Wertbeitrag werden vom direkten Kunden bzw. dessen Kunden geschätzt und ermutigen diese, eine längere Bindung mit den Lieferanten einzugehen. Vertrauen, Transparenz, Verlässlichkeit und Agilität sind Erfolgsfaktoren für die neuen starken Wertschöpfungsnetzwerke. Der Wettbewerb entwickelt sich vom direkten Vergleich Lieferant vs. Lieferant weiter zum Vergleich von Wertschöpfungsnetzwerken, die komplexer sind, aber mit höheren Wertbeiträgen die eigene Wettbewerbsposition nachhaltig verbessern.

Um die Wertschöpfungsnetzwerke mit hohem Kundenutzen zu wettbewerbsfähigen Kosten zu betreiben, sollte auch die Nutzung von Plattformen und Ökosystemen in Betracht gezogen werden. Nur ein transparenter real-time Informationsfluss über alle Wertschöpfungsstufen hinweg, ermöglicht ein gemeinsames, zielorientiertes Arbeiten, insbesondere bei Störungen und Hindernissen.

 

Buchtipp: „Digital Insights – Digitalisierung: 7 Sichtweisen aus der Praxis“

Weiterführende Informationen zum Thema und zum Autor Eberhard Müller finden sich im Buch „Digital Insights – Digitalisierung: 7 Sichtweisen aus der Praxis“, in dem sieben erfolgreiche Interim Manager direkt aus der Praxis berichten und Megatrends, technische Innovationen sowie unternehmerische, prozessuale, ethische, gesellschaftliche und globale Fragen beleuchten. „Digital Insights – Digitalisierung: 7 Sichtweisen aus der Praxis“ ist im Best Practice Verlag erschienen und kostet 39,90 Euro. Weitere Informationen: https://bestpractice-media.de/digital-insights-digitalisierung-7-sichtweisen-aus-der-praxis

 

Dr.-Ing. Eberhard Müller

Eberhard Müller ist Executive Interim Manager mit internationaler Erfahrung bei mittelständischen Global Playern und Konzernen aus Automobilindustrie, Maschinenbau, Elektrotechnik, Energiewirtschaft, Prozessindustrie sowie der Gesundheitsbranche und dem Handel. Er übernimmt Tätigkeiten als CEO, CRO, CPO, CDO und Projektleiter für Change- und Growth-Anlässe im internationalen Umfeld. Als Wegbereiter, Vertrauter und Transformator gestaltet er Veränderungen im General Management sowie im Einkauf, Supply Chain Management und in der Logistik.

www.dr-mueller-interim.de

Pioniere der Digitalisierung

KVP und Lean Management: Maschinenbau zeigt, wie der Wandel gelingt

Der Maschinenbau zählt zu denjenigen Branchen, die in punkto Prozessoptimierung und Informationsdurchgängigkeit eine Pionierrolle einnehmen: In diesen Unternehmen ist der höchste Digitalisierungsgrad innerhalb der Industrie zu finden. Mit einer vernetzten Produktion und intelligenter Kapazitätsplanung von Produktentwicklung und QM über Konstruktion bis hin zur Logistik wurde dem Abteilungsdenken hier bereits eine Absage erteilt. Um Kosten zu senken, die Effizienz unternehmensweit zu steigern und im selben Zuge Fehlerquellen, Lieferengpässe und Ressourcenmangel zu reduzieren, empfiehlt sich heute branchenübergreifend allen Unternehmen der Einsatz eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) und eines Lean Managements.

Der Begriff Lean Management meint die kontinuierliche Prozessoptimierung mit dem Ziel, alle Prozesse so aufeinander abzustimmen, dass es in keiner Phase der Wertschöpfungskette zu Verschwendung von Ressourcen kommt. Im Fokus steht die effiziente Umstrukturierung der gesamten Supply Chain. Dabei wird der Prozess von Kundenseite aufgerollt. Werden etwa mithilfe von Lean Management Kosten gesenkt, können dem Kunden Produkte zu günstigeren Preisen angeboten werden. In einer transparenten, optimierten Fertigungskette sinkt das Risiko von Lieferengpässen gegen null. Sind alle internen Prozesse aufeinander abgestimmt, kann frühzeitig auf potenzielle Fehlerquellen oder Änderungen des Kundenbedarfs reagiert werden, um die Einhaltung von Lieferzeiten und Qualitätsstandards zu gewährleisten. Lean-Methoden führen zudem nicht nur in der Fertigung zur Potenzialoptimierung, sondern sind auf jeden Bereich des Unternehmens anwendbar.

Mit dem Ziel, eine digitale Durchgängigkeit zum Kunden zu schaffen und jeden einzelnen Schritt der Wertschöpfungskette vollständig und transparent planen zu können, haben die Unternehmen im Maschinenbau in der Vergangenheit rasante Fortschritte gemacht. Längst werden dem Kunden nicht mehr nur Maschinen verkauft, sondern vielmehr deren planbare Verfügbarkeit und die optimale Eingliederung in seine Produktionsprozesse, etwa durch Predictive Maintenance, also die vorausschauende Wartung. Hierbei gibt es keine festgelegten Wartungsintervalle mehr. Die Wartung erfolgt stattdessen planbar, noch bevor die Maschine ausfällt. Stillstandzeiten und Ausschuss werden dadurch minimiert. Eine solche Vernetzung mit dem Kunden und die Ausrichtung der Prozesse an seinen Bedürfnissen bedarf der Implementierung einer agilen Organisation.

Durch die Umstrukturierung der gesamten internen Abläufe am Kundenbedarf haben sich auch die Anforderungen an die Mitarbeiter im Maschinenbau verändert. Früher waren die Arbeitsabläufe weitestgehend mechanisch geprägt, heute sind sie eher mechatronischer Natur. Doch die Mitarbeiter der Maschinenbaubranche haben den Wandel erfolgreich mitgemacht. Heute wird dem einzelnen Mitarbeiter im Zuge der Digitalisierung mehr Eigenverantwortung und ein Mitspracherecht bei Entscheidungen zugesprochen, was eine höhere Identifikation mit dem Produkt zur Folge hat. Wie das Beispiel Maschinenbau zeigt, wird der digitale Wandel damit weniger Auslöser für eine Entlassungswelle sein, als vielmehr neue Jobs und Ausbildungszweige mit sich bringen. Neue Anforderungen begründen neue Qualifizierungen. Substanzerhalt und Steigerung von Effizienz und Produktivität, sowohl des einzelnen Mitarbeiters als auch des gesamten Unternehmens, sind Bestandteile der digitalen Transformation. Können alle Mitarbeiter für die Digitalisierung begeistert werden, sind ein neues Gemeinschaftsgefühl und eine Identifizierung mit dem Produkt, dem Service, dem Unternehmen die Folge. Eine fachgebietsübergreifende Vernetzung löst das Inseldenken ab.

Durch umfassende Digitalisierungsmaßnahmen und den Einsatz eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) werden im Maschinenbau schon heute Ressourcen und Prozesse optimal aufeinander und den Kundenbedarf abgestimmt, um maximalen Ertrag für alle Beteiligten zu gewährleisten. Es gilt das Prinzip: In einer guten Fertigung gibt es keinen Mülleimer. Das Material wird optimal und vollumfänglich verwertet. Abfall und Nacharbeit gibt es nicht. Verpackung wird wiederverwendet, teure Einweglösungen wurden abgeschafft. Die Abläufe sind optimal an die Kapazitäten und Ressourcen – Mitarbeiterverfügbarkeit, Lieferfähigkeit, Lagerbestände – angepasst. In den KVP müssen alle Beteiligten direkt und dauerhaft eingebunden werden. Die kontinuierliche Verbesserung wird nicht nur bei Produkten angestrebt, sondern soll darüber hinaus die Steigerung der Motivation und Zufriedenheit aller am Herstellungsprozess beteiligten Personen bewirken, was sich ebenfalls positiv auf den Arbeitsprozess auswirkt.

Der KVP selbst fasst alle Maßnahmen zusammen, die geeignet sind, Produkte, Services, Prozesse und die Mitarbeiterproduktivität in einem Unternehmen zu verbessern. Ziel dabei ist es, die Mitarbeiter selbst in die Pflicht zu nehmen: Sie sollen kontinuierlich prüfen, wo und wie sie ihre Arbeit verbessern können. Der Erfolg der KVP-Methode liegt in vielen kleinen, schnell zu realisierenden Maßnahmen, nicht in großen, langwierigen Projekten. Der KVP fordert von jedem einzelnen Mitarbeiter, selbst zur Verbesserung beizutragen, und beinhaltet dabei eine Vielzahl von Maßnahmen, die schnell und unbürokratisch im Alltag umgesetzt werden können. Anwendbar ist der kontinuierliche Verbesserungsprozess auf jeden Unternehmensbereich, auf Produkte, Services, Prozesse, Tätigkeiten, die Technik sowie einzelne Arbeitsplätze. Voraussetzung ist, dass alle Beteiligten das zugrundeliegende Prinzip verinnerlichen, dass es nichts gibt, was nicht verbessert werden kann – und dass der Prozess der Verbesserung nie endet. Unter den verschiedenen Maßnahmen zur Verbesserung sind vor allem die Standardisierung sowie die Festlegung und Einhaltung von Regeln maßgeblich für die erfolgreiche Implementierung eines dauerhaften KVP.

Sollen die Methoden von Lean Management und KVP erfolgreich entlang der gesamten Wertschöpfungskette umgesetzt werden, hat der Prozess auf der Führungsebene anzusetzen. So steht ein patriarchalischer Führungsstil der Implementierung eines Lean Management klar im Wege. Das Change Management hat auf jeder Unternehmens- bzw. Fertigungsebene zu erfolgen. Nur so lassen sich der Wunsch nach Schnelligkeit, der Eliminierung von Verschwendung, nach Entscheidungen im Sinne der Flexibilität und einer effizienten Umsetzung realisieren – und der Kunde langfristig an das Unternehmen binden.

Buchtipp: „Digital Insights – Digitalisierung: 7 Sichtweisen aus der Praxis“

Weiterführende Informationen zum Thema und zum Autor Matthias Koppe finden sich im Buch „Digital Insights – Digitalisierung: 7 Sichtweisen aus der Praxis“, in dem sieben erfolgreiche Interim Manager direkt aus der Praxis berichten und Megatrends, technische Innovationen sowie unternehmerische, prozessuale, ethische, gesellschaftliche und globale Fragen beleuchten. „Digital Insights – Digitalisierung: 7 Sichtweisen aus der Praxis“ ist im Best Practice Verlag erschienen und kostet 39,90 Euro. Weitere Informationen: https://bestpractice-media.de/digital-insights-digitalisierung-7-sichtweisen-aus-der-praxis

 

Matthias Koppe

Matthias Koppe ist gelernter Maschinenschlosser und Dipl.-Ingenieur im Maschinenbau mit

Schwerpunkt Logistik, Fertigung und Konstruktion. Als Interim Manager und Berater begleitet er KMU und internationale Konzerne aus den Bereichen Maschinenbau, industrielle Fertigung, Automobilindustrie, Energiewirtschaft sowie Luftfahrt, Transport und Logistik. Seine Erfahrung in der IT, dem Qualitäts-, Lieferanten- und Projektmanagement macht ihn zum ganzheitlichen Strategen, der komplexe technologische Prozesse genauso optimiert wie menschliche Leistungspotenziale.

www.koppe-interim.de

Mehr als nur Standard: Digitalisierung braucht eine klare Strategie

Mehr als nur Standard: Digitalisierung braucht eine klare Strategie

Neue Technologien und Netzwerke wirken von allen Seiten auf die Wirtschaft ein. Digitalisierungstechnologien, Big Data und Künstliche Intelligenz (KI) bieten unzählige Möglichkeiten der Kombinatorik, weite Innovationsfelder in Geschäftsmodellen, Produkten und Innovationen in operativen Prozessen und Workflows. „Aus den schier unbegrenzten Möglichkeiten, die die Digitalisierung schafft, erwächst ein hoher Handlungsdruck für die Unternehmensführungen, in deren Verantwortung es liegt, strategisch und zielgerichtet zu reagieren, um die Betriebe in eine erfolgreiche Zukunft zu steuern“, weiß Dr. Uwe Seidel.

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