Mit Kundenzentrierung neu durchstarten

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Pressemitteilung von Montag, 19. Oktober 2020
Spreeforum International GmbH

Mit Kundenzentrierung neu durchstarten
Bettina Vier: „Um Kunden glücklich zu machen, müssen Führungskräfte auf den Ebenen Digitalisierung, Organisation und Change gleichzeitig agieren.“

Mainz. Die Digitalisierung verändert nicht nur Arbeitsplätze, Arbeitsweisen und Prozesse, sondern auch und insbesondere die Beziehung von Firmen zu ihren Kunden. Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU), die über eine kundenzentrierte Ausrichtung ihre Kundenbeziehung intensivieren, tragen zu glücklichen Kunden und damit zum Erfolg des eigenen Unternehmens bei. In „Digital Insights – Digitalisierung: 7 Sichtweisen aus der Praxis“ erklärt Bettina Vier, Diplom-Volkswirtin, Interim Managerin und Expertin für digitale Transformation aus Mainz, wie Kundenzentrierung in Kombination mit Digitalisierung und Change-Management als stetiger Prozess implementiert werden kann.

„Digitalisierung kann nicht von außen aufgedrückt werden. Sie braucht eine unternehmermische Vision mit fachlicher, technischer und organisatorischer Zielsetzung“, weiß Bettina Vier, die als Top-Profi gilt, wenn es um digitalen Wandel geht. „Dann entwickelt sich die digitale Dynamik von innen heraus und entfaltet sich wie ein Spinnennetz über das gesamte Unternehmen hinweg.“ Dies gelte auch für die Kundenzentrierung, also den strategischen Aufbau und die Pflege einer Beziehung zum Kunden. „Nahezu jeder Bereich eines Unternehmens muss sich die Frage stellen, wer sein Kunde ist und wie er sich noch stärker am Kunden ausrichten kann“, so die Expertin. Die Kundenzentrierung bedeutet nicht nur kundengerechte Produkte zu entwickeln. Das Unternehmen muss auch verstehen, wie das Produkt eingesetzt wird und welche Zusatzprodukte und Services für den Kunden hierbei wichtig sein könnten. „Erst, wenn verstanden wird, was den Kunden beschäftigt, können Lösungen geschaffen werden, die dem Kunden Erleichterung bringen. Idealerweise entdecken die Experten beim Kunden Verbesserungspotenziale, die dieser selbst noch nicht erkannt hat“, betont Interim Managerin Bettina Vier, die seit vielen Jahren branchenübergreifend als freiberufliche Digitalisierungs- und Veränderungsexpertin in Unternehmen geholt wird.

Darüber, mit welchen digitalen Unterstützungen, Services und Produktentwicklungen die Beziehung zum Kunden verbessert werden kann, entscheiden laut Bettina Vier die Qualität der gesammelten Daten über Kunden sowie die digitalen Prozesse im Unternehmen und die digitalen Prozesse in der Kundeninteraktion. Am Anfang der Kundenzentrierung und Datensammlung stehe die Planung: „Wie soll die Kundenbeziehung in drei Jahren aussehen? Welche Daten müssen wie gesammelt und ausgewertet werden? Welche Prozesse müssen digitalisiert werden? Reichen die vorhandenen Systeme, wenn sie effizienter genutzt werden, oder müssen neue angeschafft werden? Wie können moderne Technologien wie Smart Systems, KI, Augmented Reality eingesetzt werden? Vielleicht macht es Sinn, zunächst mit einem einfachen, günstigen System oder Prototypen erste Erfahrungen zu sammeln.“ Dabei könne und müsse eine Digitalstrategie nicht von Anfang an perfekt sein. „Sie muss sich agil weiterentwickeln und Fehler sowie ein Ausprobieren zulassen“, macht die Fachfrau deutlich. Die Kundenzentrierung und bereichsübergreifende Digitalisierung selbst sei Chefsache: „Um Kunden glücklich zu machen, müssen Führungskräfte auf den Ebenen Digitalisierung, Organisation und Change zusammenarbeiten und reines Bereichsdenken überwinden!“

In „Digital Insights – Digitalisierung: 7 Sichtweisen aus der Praxis“ berichten sieben erfolgreiche Interim Manager direkt aus der Praxis. Sie beleuchten Megatrends und technische Innovationen, sprechen unternehmerische, prozessuale, ethische, gesellschaftliche und globale Fragen genauso an wie das Verhältnis von Führungskräften und Mitarbeitern. Die sieben Autoren kommen aus unterschiedlichen Branchen und Fachbereichen und tragen in „Digital Insights“ ihr gesamtes Fachwissen zusammen, machen es nutzbar für kleine und mittlere Betriebe. Das Buch versteht sich als Praxisleitfaden, vermittelt wertvolle Denkanstöße genauso wie handfeste Tipps. Der Wert des Werkes liegt in der interdisziplinären Zusammensetzung des Autorenkreises und in der leicht verständlichen Vermittlung der Botschaften. Das Buch ist kein technologisches Kauderwelsch, sondern bietet konkrete Unterstützung für die ersten Schritte im Unternehmen.

Die Autoren Elmar M. Gorich (Business 2030: die Geschäftsmodelle der Zukunft), Mathias Hess (Von IT bis Change Management – der menschliche Faktor der Digitalisierung), Matthias Koppe (Digitalisierung ist Vernetzung), Eberhard Müller (Wettbewerbsfähig durch kundenfokussierte Mehrwertsysteme), Uwe Seidel (Alles andere als Standard: Digitalisierung braucht eine klare Strategie), Bettina Vier (Jongleur-Arbeit: Kundenzentrierung in der B2B-Beziehung) und Ludger Wiedemeier (Governance und Transformation) reden Klartext und zeichnen ein realistisches Bild von den Chancen und Möglichkeiten, aber auch von den Herausforderungen und Risiken. Sie gewähren Einblicke aus der harten Praxis dutzender Projekte in mittelständischen Unternehmen und internationalen Konzernen und betrachten das Thema Digitalisierung aus ganz unterschiedlichen Blickwinkeln. Alle Autoren sind Mitglied der „Arbeitsgruppe Digitalisierung und Industrie 4.0“ der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management (DDIM) und zählen in ihrem jeweiligen Fachgebiet zu den anerkanntesten Experten ihres Fachs.

„Digital Insights – Digitalisierung: 7 Sichtweisen aus der Praxis“ ist im Best Practice Verlag erschienen und kostet 39,90 Euro. Weitere Informationen zum Buch, zum Verlag, zu den Themen digitale Agenda und digitale Transformation sowie über die Autoren gibt es unter https://bestpractice-media.de/digital-insights-digitalisierung-7-sichtweisen-aus-der-praxis.

Hintergrund „Digital Insights“

Sieben Interim Manager gewähren Einblicke aus der harten Praxis dutzender Projekte in mittelständischen Unternehmen und internationalen Konzernen und betrachten das Thema Digitalisierung aus ganz unterschiedlichen Blickwinkeln. Sie erklären einen Megatrend und machen deutlich, was dieser für Unternehmen, Anwender und Verbraucher bedeutet. Sie zeichnen ein realistisches Bild über die Folgen, sind optimistisch, aber auch kritisch. Im Fokus haben sie die unternehmerischen Themen und die Potenziale für die Wirtschaft. Sie erklären, ordnen ein und gewähren einen ehrlichen Blick hinter die Kulissen – branchenübergreifend, praxisrelevant und interdisziplinär.
Sie sagen, was wirklich wichtig ist, wenn sich Unternehmen auf den steinigen Weg hin zu digitalen Prozessen und Lieferketten machen. Sie berichten, wo viele Unternehmen heute stehen und welche technologischen Umwälzungen ihnen noch bevorstehen. Sie betrachten die Unternehmensführung, die Mitarbeiter und die Gesellschaft, denn jeder wird in irgendeiner Form von der digitalen Transformation eingeholt werden. Umso wichtiger ist, diese richtig zu gestalten, die Menschen mitzunehmen und die gesellschaftlichen Folgen zu betrachten. Wie der digitale Wandel in Unternehmen gelingen und gewinnbringend genutzt werden kann, schildern die sieben Autoren facettenreich und verständlich.
Wer die digitale Transformation nicht nur verstehen, sondern gestalten möchte, muss dieses Buch gelesen haben.
Das Buch richtet sich an Entscheider in der Wirtschaft, an Geschäftsführer, Manager und Projektverantwortliche, die digitale Prozesse in Unternehmen umsetzen möchten, um sich so auch langfristig einen Spitzenplatz in ihrer jeweiligen Branche zu sichern. Die Autoren sind allesamt Interim Manager und begegnen damit dem Leser auf Augenhöhe. Sie kennen die Praxis, kommen aus der Industrie, der Produktion und Fertigung, der IT und dem Handel. Sie vereinen volks- und betriebswirtschaftliches Wissen, technologisches Know-how, Kenntnisse aus der Informations- und Datentechnik, dem Marketing, dem Vertrieb, dem Einkauf, dem Supply Chain Management, dem Change-Management, der Logistik, der Prozessoptimierung und dem Projektmanagement sowie die großen strategischen Fragen, die sich verantwortungsbewusste Geschäftsführer und CEOs stellen müssen, wenn sie Millionen Euro in Zukunftsprojekte investieren.
Wer „Digital Insights – Digitalisierung: 7 Sichtweisen aus der Praxis“ gelesen hat, versteht, dass es bei weitem nicht reicht, einzelne Prozesse zu betrachten und digitale Inseln zu schaffen. Digitalisierung verändert ganze Geschäftsmodelle und Unternehmen, Produkte und die Arbeitswelt. Wer erkennt, was es bedeutet, wenn Maschinen des einen Unternehmens mit den Maschinen eines anderen Unternehmens autonom kommunizieren und komplexe Wertschöpfungsketten zwischen Lieferanten, Entwicklung, Fertigungs- und Verwaltungsprozessen, der Logistik, dem Vertrieb und dem Kunden selbstständig steuern, der bekommt eine Ahnung davon, was Digitalisierung wirklich bedeutet. Dabei wird klar, dass Industrie 4.0, Künstliche Intelligenz, Automatisierung und Robotisierung nur Trendbegriffe sind – solange, bis sie im eigenen Unternehmensalltag ankommen. Wenn alles mit allem in Verbindung steht, Unternehmensgrenzen verschwinden und selbstdefinierte Standards nicht mehr ausreichen, dann leben wir in einer digitalen Welt – mit allen Konsequenzen. Darum geht es in diesem Buch. Es soll helfen, Digitalisierung ganzheitlich zu begreifen und die richtigen Weichen für das eigene Unternehmen zu stellen. Es beginnt mit den richtigen Entscheidungen, die es jetzt für die digitale Zukunft zu treffen gilt.

Hintergrund Bettina Vier

Bettina Vier ist Interim Managerin für digitale Transformation, Change-Management und Strategieentwicklung für Digitalisierung. Sie ist davon überzeugt: Digitale Transformation muss bewusst, strukturiert und kreativ angegangen werden. Mit „Faktor Vier“ hat sie ihren Namen zum Programm gemacht. Um die digitale Transformation voranzutreiben und im Unternehmen als regelmäßigen Prozess zu implementieren, arbeitet sie auf der Basis aller vier Säulen der digitalen Transformation: Entwicklung der Digitalstrategie, effiziente Nutzung von Daten und Systemen, Change-Management (Veränderungsmanagement) und operative Umsetzung. Kundenzentrierung, effektive Zusammenarbeit der Bereiche und Nachhaltigkeit sind für sie wichtige Rahmenbedingungen.

Hintergrund Best Practice Verlag

Der Best Practice Verlag ist ein unabhängiger Sachbuchverlag rund um die Themenbereiche Wirtschaft, Management, Karriere und Persönlichkeitsentwicklung. Die Autoren des Verlages sind ausgewiesene Spezialisten sowie anerkannte Expertinnen und Experten ihres Fachs. Sie sind selbst Unternehmer, Manager und Entscheider oder profunde Branchenkenner, Berater oder Mentoren. Das gemeinsame Ziel: Wissen in die unternehmerische Praxis bringen, Debatten anstoßen, Trends nachvollziehbar machen und Orientierung geben in volatilen Zeiten. Die Werke des Best Practice Verlages sind immer zugleich sowohl verständlicher Leitfaden für die Praxis als auch moderner Marktbeobachter. Alle Werke verstehen sich als gedruckte oder digitale Wirtschaftsförderung und als persönlicher Begleiter bei der individuellen Zukunfts- und Karriereplanung. Gute Lesbarkeit der Inhalte bei hoher Informationsdichte gehört ebenso zum Selbstverständnis des Verlages wie Pioniergeist und Optimismus in langfristigen und partnerschaftlichen Beziehungen.
Weitere Informationen unter https://bestpractice-media.de

 

Flexibles Arbeiten, Homeoffice und Teambuilding: InnoCigs zieht positive Erkenntnisse aus der Krise

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Gastbeitrag von Dustin Dahlmann, Geschäftsführer von InnoCigs, Hamburg

 

 

Viele Unternehmen haben in diesem Jahr große Veränderungen durchlebt. Allen voran die Umstellung auf das Arbeiten im Home-Office hat die Kommunikation, Arbeitsabläufe und auch die Produktivität der Angestellten beeinflusst. Während die einen es kaum erwarten konnten wieder zurück ins Büro und damit zur „Normalität“ zurückzukehren, haben andere Unternehmer positive Erfahrungen mit dem flexiblen Arbeiten gemacht – wie der Hamburger E-Zigaretten Groß- und Einzelhändler InnoCigs. Das Unternehmen nutzt nun die gewonnenen Erkenntnisse aus dem Ausnahmejahr 2020 für künftige Regelung zur Büropräsenz und Arbeitszeiten.

„Wir haben uns nun dazu entschieden langfristig auf eine Kombination aus Homeoffice und Büropräsenz zu setzen“, so Dustin Dahlmann, Geschäftsführer von InnoCigs. „Unsere Erfahrungen mit dem Arbeiten von zu Hause haben gezeigt, dass es durchaus viele positive Aspekte mit sich bringt und auch der Austausch via Telefon, Chat und Co. funktioniert gut“. So stieg beispielsweise bei vielen Mitarbeitern die Produktivität, da zu Hause weniger Ablenkungen vorhanden sind und die Konzentration leichter fällt. Auch die freiere Gestaltung des Arbeitsplatzes und der Arbeitszeit wirkt sich sehr positiv auf die Work-Live-Balance und damit auf die Zufriedenheit sowie Ausgeglichenheit der Einzelnen aus.

Büropräsenz und Homeoffice können sich gut ergänzen

Dennoch bringt eine dauerhafte Homeoffice Lösung auch negative Aspekte mit sich. So fühlen sich viele Mitarbeiter bei einer zu langen räumlichen Trennung nicht mehr mit ihren Kollegen und dem Unternehmen verbunden. Dadurch geht der Teamspirit verloren. Deswegen hat InnoCigs zwei feste Homeoffice-Tage und damit auch drei feste Office-Tage eingeführt. So wird das Miteinander, das gegenseitige Vertrauen und die Verbundenheit gestärkt. Vor Ort können zudem größere Themen besprochen werden und Meetings geplant werden. An den festen Homeoffice Tagen profitieren die Mitarbeiter dann von dem Wegfallen des Arbeitsweges, weniger Ablenkungen und der flexiblen Arbeitsgestaltung.

Auch der Forscher Nicholas Bloom empfiehlt im Rahmen der Stanford Studie zur Arbeit im Homeoffice eine flexible Lösung: Demnach sollten Homeoffice und Büropräsenz sich gegenseitig ergänzen und nicht ausschließen. Denn die Studie zeigt, dass sich nicht nur die Produktivität der Mitarbeiter im Homeoffice erhöht – auch Krankenstände und Fehlzeiten gehen zurück, wenn Mitarbeiter die Möglichkeit haben von zu Hause zu arbeiten. So gaben 13 % der Teilnehmer der Studie an, dass sie auch motiviert waren zu arbeiten, wenn sie sich nicht gesund genug für den Weg ins Büro gefühlt haben. Somit empfehlen die Forscher auf beide Optionen zu setzten und ein bis zwei feste Arbeitstage in der Woche im Homeoffice anzubieten.

Über InnoCigs

InnoCigs ist einer der führenden Großhändler Deutschlands im Bereich der E-Zigaretten und vereint die Herstellung sowie den Handel der E-Zigarette unter einem Dach. Zudem bietet das Unternehmen seinen Kunden ein großes Angebot sowohl in stationären Läden als auch im eigenen Online-Shop. Gründer des Unternehmens sind die Brüder Dustin und Dennis Dahlmann, denen mittels der E-Zigarette in nur wenigen Wochen ein Tabakstopp gelungen ist. Anschließend haben sie es sich 2011 mit der Gründung von InnoCigs zur Mission gemacht, den bis dahin kaum etablierten Markt in Deutschland voranzutreiben. Heute beschäftigt das Unternehmen über 60 Mitarbeiter und verfügt über ein Vertriebsbüro in Paris und ein Büro in China.

Weiter Infos finden Sie unter: www.innocigs.com

Es geht um die nötige Präsenz

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Um der Coronavirus-Pandemie entgegenzutreten, hat der Bund in der letzten Woche verschiedene verschärfte Massnahmen erlassen, welche die Ausbreitung des Virus verlangsamen oder ganz aufhalten sollen. Diese Vorschriften beeinflussen nun den Arbeitsalltag in der ganzen Schweiz massiv – vor allem negativ.

Herr Dörig, in der aktuellen Corona-Krise ist es für Arbeitgeber und Arbeitnehmer nicht immer einfach, positiv zu denken, oder?

Anton Dörig: Ja, das ist ganz natürlich – jedoch möglich wäre es. Es ist aber nicht immer sinnvoll zu positiv zu denken. Auch der Pessimist (in uns) soll Mal zu Wort kommen dürfen. Dies ganz im Sinne eines Perspektivenwechsels. Denn gerade in der Arbeitswelt ist es auch entscheidend, nicht immer alles blauäugig zu sehen. In Krisen-Situationen kann eine Portion Schwarzmalerei bezüglich der nötigen Zielerreichung durchaus auch präventiv wirken. Denn wie wir in der aktuellen Corona-Krise sehen, ist in der Arbeitswelt nicht immer alles von einer positiven Entwicklung geprägt. Umso wichtiger ist es, dass man eine Situation so betrachtet und beurteilt, wie sie im Grunde eben ist.

Man sollte in der aktuellen Situation möglichst realistisch sein …

Anton Dörig: … genau. Folgende Fragen sind hier entscheidend: Welche Informationen bekomme ich? Auf wessen Informationen baue ich mein Wissen und Handeln auf? Hier möchte ich das Thema Fake-News ansprechen. Gerade in der Zeit der Online-Medien, die mit ihren Nachrichten immer schneller werden, ist es schwierig, nicht sofort auf jede Meldung aufzuspringen. Damit nicht falsche Nachrichten viral gehen, braucht es vor allem einen realistischen Überblick auf die ganze Situation oder Lage. Es ist wichtig, dass die Zahlen, Daten und Fakten gesammelt werden und einen passenden Bezug haben: Hier redet wir über mögliche Best-Case-Szenarien und Worst-Case-Szenarien, die eintreffen können. Mit einer solchen gesunden Vorgehensweise ist man dann auch nicht zwingend negativ eingestellt.

Viele Schweizer Betriebe haben jetzt Angst, den Mitarbeitern keinen Lohn mehr zahlen zu können und damit Kündigungen aussprechen zu müssen. Wie können Unternehmer da einen kühlen Kopf bewahren?

Anton Dörig: Das ist eine der grössten Herausforderungen überhaupt. Es kommt zu schwierigen Situationen und ausserordentlichen Lagen, wenn man einen finanziellen Engpass hat. Fehlt der finanzielle Puffer, kommt es bei vielen Geschäftsführern und Unternehmern zu einer Torschlusspanik. Der aufkommende Tunnelblick schadet der dringend benötigten Weitsicht. Das wiederum hat einen negativen Einfluss auf die Entscheidungs- und Handlungskompetenz in allen Bereichen. Manager und Führungskräfte sind vor allem in Krisen gefordert. Eine ganze Belegschaft während einer solchen Zeit zu begleiten und vor allem zu führen, bedingt, dass die Kommunikation der aktuellen Situation angepasst wird.

Was heisst das?

Anton Dörig: Es ist enorm wichtig, zuerst mit dem engsten Führungskreis offen und transparent zu diskutieren. In einem zweiten Schritt ist es bedeutend, mit allen Mitarbeitern zu reden. Das alles muss geschehen, bevor die relevanten Informationen an die Medien gelangen. Dann kann man auch eher einen kühlen Kopf bewahren. Dieser Informationsfluss muss aber permanent während der ganzen Krise stattfinden. Nehmen wir die aktuelle Corona-Krise: Sobald der Bundesrat über neue getroffene oder verschärfte Massnahmen informiert, werden diese Informationen extrem schnell von den Medien verarbeitet und publiziert. Dieser ständige Informationsfluss wirft bei der Bevölkerung viele Fragen auf, weil eben alle von dieser ausserordentlichen Lage betroffen sind. Denn jeder – nicht nur Arbeitnehmer und -geber, sondern die ganze Bevölkerung – hat im Moment einen negativen Bezug zu diesem Thema. Jeder weiss, dass nun in allen Bereichen Sofortmassnahmen ergriffen werden müssen. Kommen wir zum zentralen Punkt: Unternehmen, die sich in der Vergangenheit mit dem sogenannten Business Continuity Management (BCM),  sprich geschäftliches Kontinuitätsmanagement, auseinandergesetzt haben, sind heute klar im Vorteil. Diese haben ihre Planung griffbereit und wissen ganz genau, was nach einem Notfall oder während einer Krise zu tun ist. Betriebe, die sich vorher keine Gedanken über ein Risiko-Management oder eben das BCM gemacht haben, müssen sich jetzt schleunigst hinter die Bücher setzen, passende Massnahmen ergreifen und auch die vom Bund vorgegebenen Beschlüsse umsetzen. Dabei müssen sie sich zwingend folgende Fragen stellen: Welches sind unsere kritischen Geschäftsprozesse? Worauf legen wir das Schwergewicht unserer Handlungen in den kommenden Tagen, Wochen und Monaten? Unternehmen müssen in einer Krise vor allem verhindern, zu klein zu denken und betriebsblind zu sein. Ein professioneller Blick von aussen kann hier sehr wohl für Klarheit sorgen.

Gerade weil jetzt sowohl Unternehmer als auch Arbeitnehmer Klarheit brauchen.

Anton Dörig: Hier würde ich etwas unkonventionell an die Sache herangehen. Aufgrund meiner langjährigen Erfahrung habe ich ein Führungs-Modell entwickelt, das hier das BCM und das Notfall-Krisenmanagement ideal ergänzt. Wenn es darum geht Klarheit zu bekommen, ist es wichtig die richtige Präsenz und Essenz in der Führung wirken zu lassen. Und hier kommt mein Modell «Präsenzielle Führung» zum Zug: Unternehmer, Führungskräfte und Manager müssen Menschen, in diesem Fall sind das die eigenen Mitarbeiter, für ihr Vorhaben gewinnen, damit sie diese erfolgreich und sicher zum Ziel führen können. Das bedeutet, dass jetzt Führungsqualität gefragt ist und in der aktuellen Krise, die eigene Präsenz gezeigt werden muss. Aber auch die Essenz der eigenen Mission muss auf allen Ebenen im Unternehmen eindringlich vermittelt werden. Und nur so sorgen Manager und Geschäftsführer für Klarheit in ausserordentlichen Lagen. Zusätzlich kommt auch das Thema Leidenschaft ins Spiel – so frage ich Unternehmer, die ich jeweils auch ausserhalb von Krisen berate: Für was sind Sie damals angetreten? Wofür steht Ihr Unternehmen im Kern? Worin liegt das Herzblut Ihrer Tätigkeit? Und was brauchen Sie nun dringend, um betrieblich überleben zu können? Denn das ist der Ursprung eines jeden Unternehmens. All diese Fragen und Punkte müssen in Einklang mit dem aktuellen Überlebenstrieb gebracht werden. Unternehmen müssen sich gerade jetzt überlegen, wie das Ganze nicht zu arg in Schieflage gerät und zum Scheitern verurteilt ist. Deshalb ist es umso wichtiger, dass Sofortmassnahmen ergriffen und umgesetzt werden. Deshalb appelliere ich an alle Unternehmer: Sie müssen jetzt emotional bei Ihren Mitarbeitern sein – wenn möglich vor Ort oder auch online.

Wie bleiben alle – gerade in einer Krise – motiviert?

Anton Dörig: Zuerst eine Gegenfrage: Um was geht es bei einer Krise wie der aktuellen Corona-Krise? Es geht in erster Linie um das nackte Überleben. Wobei man ganz klar sagen muss – obwohl so ziemlich jeder Wirtschaftssektor von dieser betroffen ist, ist nicht in jedem Unternehmen, die gleiche Dringlichkeit vorhanden. In jeder Krise sind zu den gängigen Fragen zusätzlich drei Dinge bedeutend: Klarheit, Leidenschaft und Umsetzung. Ohne das Tun im Untenehmen überlebt heute kein Prozess, kein Produkt und keine Dienstleistung mehr. Ohne Klarheit, wissen die Mitarbeiter nicht, warum sie gerade jetzt, wozu was machen und wohin sie gehen sollen. Dann kommt noch das Thema Leidenschaft hinzu: Jemand der seiner Arbeit nicht mit Leidenschaft nachgeht, wird niemals die gleiche Leistung erbringen, wie jemand, der leidenschaftlich oder im Minimum begeisternd dafür einsteht.

Aber was bedeutet die Leidenschaft in der aktuellen Corona-Krise?

Anton Dörig: Ganz einfach: Jeder Mitarbeiter soll zurzeit dort eingesetzt werden, wo seine Stärken liegen. Das erfordert, dass Mitarbeiter nun über die eigene Funktion hinausschauen sollen. Führungskräfte und Manager müssen sich genau überlegen, welcher Mitarbeiter, was erledigen kann. Sich alle Stärken der Mitarbeiter zu Nutzen machen. Denn jeder Mensch hat für irgendetwas eine leidenschaftliche Begeisterung. Und jetzt kann jede Arbeitnehmerin und jeder Arbeitnehmer aufstehen und für seinen Arbeitgeber einstehen. Sobald ein Mitarbeiter merkt, dass er und seine Leistung geschätzt werden, ist er automatisch motivierter. Wenn ein Unternehmer seinen Betrieb aufbauen und erfolgreich führen will, dann muss er Sinn, Zweck und Wertschätzung vermitteln. Gerade in der aktuellen Krise, in der Unternehmer auf ihre Mitarbeiter angewiesen sind, müssen sie dies nochmals aufzeigen können. Und gleichzeitig auch ein gewisses Verständnis für ihre Sorgen entgegenbringen. Nur so können Unternehmen dieser Krise sogar noch einen Sinn abgewinnen.

Wie nutzt man eine Krise auch als Chance?

Anton Dörig: Mir ist sehr wohl bewusst, dass es zurzeit schweizweit genug Unternehmen gibt, die bereits am Existenzminimum sind. Diese Betriebe stehen kurz vor dem Aus und wissen nicht, wie sie in nächster Zeit ihre Rechnungen bezahlen sollen. Andere wiederum sind noch nicht so stark betroffen. Nun denn, die finanzielle Unterstützung des Bundes und der Banken ist das eine – das andere ist die eigene Kreativität zu nutzen und den nötigen Perspektivenwechsel vorzunehmen. Zu den ganzen Massnahmen des BCM und des Notfall-und Krisenmanagements gilt es langfristig: Menschen zu gewinnen, erfolgreich und sicher zum Ziel zu führen, durch Klarheit, Leidenschaft und Umsetzung. Führung verlangt Präsenz und Essenz auf allen Stufen des Managements – mit Sicherheit.

Weitere Informationen rund um die Themen Unternehmensführung und Unternehmenssicherheit gibt es unter: www.anton-doerig.

Besten Dank an Magdalena Ceak von hallowil.ch für das sehr interessante und angenehme Interview!

 

 

«Führung verlangt ausnahmslose Leidenschaft, alles andere ist Betrug an sich selber und an den Mitarbeitenden», davon ist Experte & Berater | Keynote Speaker & Autor Anton Dörig überzeugt. Das Interview.

 Anton Dörig, als international renommierter Experte und Keynote-Speaker zu den Themen Leadership, Management und Sicherheit überraschen Sie Ihr Publikum auch schon mal mit konstruktiver Provokation. Brauchen Sie das? (lacht) «Ja, ganz bestimmt. Aber vor allem die Besucher an den Events, Kon- gressen und Firmenanlässen profitieren davon. Menschen kommen schneller ins Nachdenken, wenn der Gedankenanstoss mit emotionalem Tiefgang verbunden ist. Und das mache ich auf kreative Art und Weise. Mir ist es ein grosses Anliegen, sie davon zu überzeugen, dass die Verantwortung für den persönlichen und unternehmerischen Erfolg bei jedem selber liegt, ohne Ausnahme und zu jeder Zeit.»

Wen möchten Sie mit Ihren Keynotes gezielt erreichen?

«Es sind vor allem Unternehmer, Führungskräfte und Manager mittelständischer Unternehmen, aber auch bei Grossunternehmen kann man von diesem Perspektivenwechsel profitieren. Manchmal scheint es mir so, als ob die jüngere Generation von Führungskräften offener für Impulse von aussen ist, als ihre älteren Kollegen. Sie sind sich nicht zu schade, sich selber kritisch zu reflektieren. Je höher die hierarchische Position, desto resistenter die ‹Ein-›stellung und geringer das ‹Ent-›wicklungspotenzial. – Dies scheint jetzt sicherlich wieder eine kleine Provokation darzu- stellen. Zurecht!» (lacht) – «Heute fehlt vielen die Orientierung beziehungsweise die Bestätigung, auf dem richtigen Weg zu sein, der Sinn und Zweck des eigenen Lebens und die Wertschätzung für ihre Arbeit. Hier helfe ich den Menschen gern, ihren Polarstern, den eigenen Weg mit mehr Klarheit wieder zu erkennen.»

Neben Ihren Auftritten auf der grossen Bühne begleiten Sie als Experte und Berater vor allem Kaderleuten bei herausfordernden Aufgaben. Dabei betonen Sie besonders auch den Aspekt der Sicherheit. Führung und Sicherheit, eine spannende Kombination …

«Absolut! – Wenn man nachhaltigen Erfolg haben möchte, dann muss man sich positionieren, man muss für seine Werte einstehen. Für die Sicherheit in Organisationen zu sorgen, ist eine der zentralen Führungsaufgaben. Ich zum Beispiel halte nicht viel von ewigem Herumdiskutieren, ständigem Hinauszögern und geduldeter Umsetzungsschwäche. In herausfordernden Situationen, wie etwa auch im Bereich des ganzheitlichen Sicherheits-, Notfall- und Krisenmanagements, muss man die Dinge beim Namen nennen, zeitgerecht und vorausschauend re-/agieren. Führungskräfte getrauen sich heute immer weniger, klare, zeitgerechte Entscheidungen zu treffen, weil sie unter Umständen Angst um ihre Position und ihr Ansehen haben. Mit meinen Ansätzen aus dem Modell ‹Präsenzielle Führung› helfe ich ihnen hier weiter. Also mehr Erfolg in der Führung mit der richtigen ‹Präsenz und Essenz› auf allen Stufen des Managements.» …

Führungsintelligenz – Gesundheitsprävention steigert den Unternehmensgewinn

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10. Januar 2017.
33% aller Führungskräfte schicken ihre Mitarbeiter bei einer ernsten Erkrankung nicht nach Hause. 17 % sagen, von häufig kranken Mitarbeitern sollte man sich trennen. So, das Ergebnis einer Umfrage der Hochschule Coburg aus dem Jahr 2012. Aber auch mit ihrer eigenen Gesundheit gehen Führungskräfte schonungslos um: 58 % von ihnen gehen auch mit einer mittelschweren Erkältung zur Arbeit, weitere 29 % arbeiten von zu Hause. In Deutschland gilt die Anwesenheit am Arbeitsplatz immer noch als Leistungs- und Karrierekriterium.
Dieses Verhalten hat nichts mit einem klassischen Anwesenheitswahn zu tun. Ohne Zwölf-bis-Sechzehn-Stunden-Schichten ist das Pensum heute meist nicht mehr zu schaffen. Gute Ergebnisse erzielt eine Führungskraft in den Randstunden und dieses bedingt meist die Bereitschaft zu mehr Zeiteinsatz. Unsere Leistungsgesellschaft wird irgendwann kollabieren, denn das jetzige System frisst seine eigenen Leistungsträger. Verstärkt wird dieser Trend angesichts der demographischen Entwicklung und der Notwendigkeit zu längeren Lebensarbeitszeiten bei gleichzeitig abnehmender individueller Leistungsfähigkeit.

Der Kölner Wirtschaftswissenschaftsprofessor Winfried Panse hat festgestellt, dass kranke Mitarbeiter bis zu 40 % weniger leisten. Was passiert, am Ende zahlt die Gesellschaft die Zeche für die steigende Zahl der Krankheitstage, mehr Burnout-Fälle, Frühpensionierungen, sinkende Produktivität und für eine abnehmende Leistungsfähigkeit der Volkswirtschaft.

Was ist zu tun? In den Führungsetagen muss eine Erkrankung auf ihre wirtschaftlichen Faktoren reduzieren werden. Das klingt vielleicht inhuman aber es ist die einzige Sprache die in den meisten Führungsebenen verstanden wird. Betrachtet man aber den enormen Anstieg der Krankheitsfälle in den letzten Jahren, ist es gerade das Kostenargument, das den einen oder anderen Entscheidungsträger dazu bewegt, dieses Phänomen und seine ökonomischen Folgen vermehrt in seine strategischen Unternehmensüberlegungen einzubeziehen. Es bedarf dazu aber einer spezifischen psychischen und starken Führungspersönlichkeit sowie bestimmter äußerer Umstände.

Burnout zum Beispiel ist ein schleichender Prozess. Bereits vor dem eigentlichen Zusammenbruch verursacht dieses Syndrom großen persönlichen und betriebswirtschaftlichen Schaden. Geht man davon aus, dass im Normalfall der Betroffene vom spürbaren Beginn der ersten Stressfolgeerkrankungen bis zum totalen Zusammenbruch 2 – 4 Jahre arbeitet, wird klar, wie groß der potenzielle Schaden ist. Selbst wenn der völlige Erschöpfungszustand eingetreten ist, verneinen die Betroffenen zu dem Ihren Zustand, denn wer möchte schon als „Looser“ dastehen. Hier besteht die Pflicht der Führungskraft zur Früherkennung und Prävention.

Vom Moment der Arbeitsunfähigkeit an entstehen weitere Kosten, zunächst einmal bei den Sozialversicherungen (Krankenkasse, Krankentaggeldversicherung, Invalidenversicherung, Pensionskasse). Ein kleines, stark vereinfachtes Beispiel aus der Schweiz mag dies illustrieren:

Ein fünfundfünfzigjähriger Arbeitnehmer mit einem Einkommen von Fr. 96 000.- wird von einem Tag auf den andern für ein Jahr zu 100 % arbeitsunfähig geschrieben. Dann kann er wieder eine Arbeits- und Erwerbstätigkeit zu 50 % aufnehmen, verdient also Fr. 48 000.-. Er findet sofort wieder eine Arbeitsstelle, an welcher er seine Rest-Erwerbsfähigkeit ausschöpfen kann. Unter dem Strich präsentiert sich die Rechnung wie folgt:

Lohnfortzahlung Arbeitgeber 30 Tage 100 % = Fr. 8000.-;
Lohnfortzahlung Krankentaggeldversicherung 11 Monate zu 80 % = Fr. 70 400.-;
IV-Rente 9 Jahre (9 Jahre 50 %, inkl. Ehegattenrente; Basis Fr. 1300.-/Mt.) = Fr. 140 400.-;
IV-Rente Pensionskasse 9 Jahre (9 Jahre 50 %, Basis Fr. 1200.-/Mt.) = Fr. 129 600.-;
Heilungskosten Krankenkasse (stationärer Rehabilitationsaufenthalt 6 Wochen Fr. 9000.-, Allgemeinmediziner, Psychotherapie, Medikamente) = Fr. 35 000.-.

Zusammengerechnet resultieren für Arbeitgeber und Sozialversicherung direkte Kosten von nicht weniger als Fr. 391 400.—, so Dr. Frank Th. Petermann, Generalsekretär von Swiss Burnout.

Produkte, Patente und Dienstleistungen sind in der Bilanz aufgeführt. Wird ein Unternehmen verkauft, so prüft der potenzielle Käufer meist nur die rechtliche und finanzielle Situation des Unternehmens. Das wichtigste Aktivum, das Humankapital, wird hingegen kaum geprüft. Dies erstaunt umso mehr, als die Rate der Langzeiterkrankungen, insbesondere im Quervergleich mit anderen Unternehmen der Branche, aussagekräftige Informationen enthält über den Zustand des Humankapitals. Diese verraten weiterhin die längerfristigen Perspektiven des Unternehmens und sogar über den Führungsstil des Managements. Wird das Unternehmen durch einen gesunden Führungsstil geleitet, hat das sofort positive Auswirkungen auf das Betriebsergebnis.
Dieses hat aber auch volkswirtschaftliche Aspekte. Im Jahr 2000 veröffentlichte das Staatssekretariat für Wirtschaft (Seco) erstmals unter dem Titel «Die Kosten von Stress in der Schweiz» eine Umfrage-Studie. Darin war ersichtlich, dass alleine die durch Stress verursachte Kosten für Unternehmen sich in der Schweiz auf 4,2 Milliarden SFR und in Deutschland sogar auf 45 Milliarden SFR beliefen.
Diese Studie wurde im Jahre 2010 wiederholt. Die Ergebnisse waren erschreckend. So stellte die neue Studie fest, dass in der Schweiz die Kosten auf 10 Milliarden SFR angestiegen waren, in Deutschland gar auf 80 Milliarden Euro. Das ist volkswirtschaftlich nicht mehr haltbar, deshalb muss das Thema Gesundheit für eine Führungskraft zum Erfolgsfaktor werden. Genau wie es ein Umsatz- oder Produktivitätsziel gibt, muss es ein Ziel Mitarbeitergesundheit geben und dieses muss in die Zielvereinbarung der Führungskraft integriert werden.
Die Problematik wirft aber auch für Unternehmen und Führungskräfte rechtliche Fragen auf. So hat ein Arbeitgeber die Pflicht, die psychische und physische Gesundheit des Arbeitnehmers zu schützen. Das heißt, das Unternehmen hat dafür zu sorgen, dass der Mitarbeiter wenn möglich erst gar nicht krank wird. Vernachlässigt der Arbeitgeber diese Pflicht, wird er dem Arbeitnehmer gegenüber schadenersatzpflichtig. Dieser Grundsatz des Arbeitsrechts besteht seit Jahrzehnten; neu hingegen ist, dass Arbeitnehmer vermehrt auf die ihnen daraus zustehenden Rechte pochen und klagen.

Berufskrankheiten hat es immer schon gegeben und wird es auch weiter geben. Ende des 18. Jahrhunderts waren es zunächst vor allem Arbeitsunfälle, welche die Gesundheit des Arbeitnehmers bedrohten. In die siebziger Jahre des letzten Jahrhunderts resultierten Berufskrankheiten häufig aus dem Umgang mit gefährlichen Stoffen wie beispielsweise Asbest. Später waren es vielfach psychosomatische Probleme, wie Rücken-, Muskel- und Wirbelsäulenerkrankungen, welche die Sozialversicherungen stark belasteten. Betrachtet man heute die Statistik der Invalidenversicherung, so ist die größte Krankheitsgruppe, die der psychischen und neurologischen Erkrankungen. Zusammen machen die beiden Erkrankungen rund 55 % aller Fälle aus, welche Individuen aus dem Arbeitsleben schleudern, Tendenz steigend.

Krankheiten am Arbeitsplatz zu mindern und diese auch präventiv anzugehen, sind komplexe aber lösbare Aufgaben. Betrachtet man die volkswirtschaftlichen Kosten, den Verlust von unersetzbarem Know-how, die Auswirkungen des demografischen Wandels und den Aufwand für die Rekrutierung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter, wird deutlich, dass Unternehmen und Führungskräfte mit einem Problem konfrontiert sind, dessen Lösung auch aus betriebswirtschaftlicher Sicht ein Gebot der Stunde ist. Gestandene, weltoffene Führungskräfte werden es schaffen diese Wende einzuleiten. Sie haben verstanden. Gesundheit ist Chefsache.

Quelle: Chefsache Gesundheit – Der Führungsratgeber fürs 21. Jahrhundert