Strategiekrise, Profitabilitätskrise – Restrukturierung und Digitalisierung jetzt

Durch den langanhaltenden Aufschwung in Deutschland haben die Unternehmen gut verdient und umsatzgetriebene, operative Themen haben das Management so sehr beschäftigt, dass viele strategische Themen und Handlungsfelder aus Zeit- und Qualifikationsmangel liegengeblieben sind. Das rächt sich jedoch in Krisenzeiten wie derzeit unter Corona.

Strategische Defizite schlagen in einem guten konjunkturellen Umfeld erst mit Zeitverzögerung zu. Sie sind der Nährboden für sinkende Profitabilität bzw. eine potenzielle Profitabilitätskrise. Spätestens hier besteht großer Handlungsbedarf, denn ansonsten rutscht das Unternehmen in eine Liquiditätskrise, die eine Insolvenzsituation nach sich ziehen kann. Zu diesem Zeitpunkt sind die Handlungsoptionen sehr begrenzt und im Kern auf das Thema Liquidität und Fortführungsprognose fokussiert. Das Heft des eigenen Handelns hat man dabei zu großen Teilen aus der Hand gegeben und wird abhängig von seinen Geschäftspartnern.

Durch die Corona-Krise und die damit verbundenen hohen Verluste gelangen viele mittelständische Unternehmen, auch wenn sie konservativ mit hohem Eigenkapital finanziert sind, schnell in eine Profitabilitätskrise, die ein sofortiges Gegensteuern erfordert. Hinzu kommt die sich stetig wandelnde Umgebung. Das heißt: „Antworten von gestern sind morgen schon überholt.“ Spätestens jetzt sollte unter Nutzung der Digitalisierungspotenziale ein breit angelegtes Restrukturierungsprojekt initiiert werden, mit dem Ziel, die Situation nachhaltig zu verbessern. Unternehmen, die ihre Wettbewerbspositionierung systematisch hinterfragen und die erkannten Schwächen beseitigen, werden gestärkt aus der Krise hervorgehen. Dabei stellt sich die zentrale Frage: Wo fange ich an?

Zunächst ist auch in der Profitabilitätskrise die Liquidität zur Fortführung des Geschäftes sicherzustellen. „Cash is King“ gilt auch hier. Anschließend sind Unternehmensstrategie und Geschäftsmodell auf den Prüfstand zu stellen. Dabei rücken Kundenfokussierung und -bindung in den Vordergrund.

Technologie- und Kostenführerschaft, verbunden mit einem hohen Marktanteil, sowie hohe Markteintrittsbarrieren und Kundenkontakte allein reichen heute nicht mehr aus. Durch die Digitalisierung und den beschleunigten Wandel rücken Kunde und Kundennutzen sowie hohe Agilität in den Vordergrund. Daneben ändern sich gesellschaftliche Wertesysteme, z. B. das Einhalten von Sozialstandards, Klimaneutralität, Energieaufwand, Umweltschutz, Nachhaltigkeit, etc.

Unternehmen, die erfolgreich sein wollen, müssen in diesem Kontext den Kundenfokus revitalisieren und sich konsequent fragen, welchen quantifizierbaren Nutzen der direkte Kunde durch die heute angebotenen Produkte und Dienstleistungen hat und welche zusätzlichen Nutzen durch neue Produkte bzw. Dienstleistungen, auch mit neuen Wertschöpfungspartnern, erzielt werden können. Ebenso muss die Compliance mit dem gesellschaftlichen Wertesystem sichergestellt werden, um Akzeptanz für die eigenen Produkte und Dienstleistungen zu gewährleisten. Generell erwartet der Kunde von Produkten und Dienstleistungen einen Vorteil, d. h., sie bieten ihm einen Mehrwert. Für diesen Wertbeitrag ist er letztlich auch bereit, einen gewissen Preis zu bezahlen.

Kundenfokus und Kundenbindung in Kombination mit dem Wertbeitrag für den Kunden sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren für ein Unternehmen. Zur Gestaltung einer strategischen Wettbewerbspositionierung mit Kundenfokus kann das von Dean Wilde und Arnoldo Hax in den 1990er Jahren am MIT entwickelte Delta-Modell verwendet werden. Das Delta-Modell unterscheidet drei grundlegende Wettbewerbsstrategien:

• produktorientierte Strategien (Best Product)
• kundenlösungsorientierte Strategien (Total Customer Solutions)
• systemorientierte Strategien (System Lock-in)

„Best Product“ wird von vielen Unternehmen angestrebt. Den Erfolg sichern sich hier jedoch nur jene, die Technologie- und Kostenführerschaft erlangen und agil sind. Schnelligkeit ist überlebenswichtig für den Markterfolg. Die erreichte Kundenbindung ist dabei allerdings gering. Es gibt so viele Marktteilnehmer und einen derart starken Wettbewerb, dass die Kunden flexibel bleiben wollen und keine mittel- oder gar langfristige Bindung eingehen. Auch die zu erreichende Profitabilität liegt, gemessen an der Umsatzrendite, oft nur im einstelligen Prozentbereich.

Im Bereich „Total Customer Solutions“ ist der Wertbeitrag für den Kunden deutlich höher. Ziel ist schließlich, dem Kunden das Leben einfacher und ihn erfolgreicher zu machen. Hier geht es über das angestammte Produkt- und Service-Portfolio eines Lieferanten hinaus. Gemeinsam mit weiteren Wertschöpfungspartnern wird mittels innovativer Lösungen die Wettbewerbsposition des direkten Kunden erheblich gesteigert. Nur so ist dieser bereit, für seinen Vorteil einen höheren Preis zu zahlen. Das wird er so lange tun, bis ihm ein Wettbewerber zu gleichen Kosten noch mehr Wertbeitrag bietet. Der Wettbewerb findet hier um den Kundennutzen statt. Daher erfordert diese Strategie Kooperationsfähigkeit mit weiteren Wertschöpfungspartnern. Erfahrungsgemäß entsteht dabei aber eine Kundenbindung über mehrere Jahre und die Umsatzrendite liegt nicht selten im zweistelligen Prozentbereich.

Kundenbindung über ein bis zwei Produktgenerationen oder mehr als 10 Jahre bringt die Strategie „System Lock-in“ mit sich. Die Anforderungen an den Kundennutzen sind hier deutlich höher als bei „Total Customer Solution“. Eine vollständige Integration in die Wertschöpfungskette des Kunden gelingt nur wenigen Unternehmen, die aber mit einer Umsatzrendite von teilweise mehr als 20 Prozent reichlich belohnt werden.

Auch auf die Digitalisierung lässt sich das Delta-Modell anwenden. So ist es für Unternehmen hilfreich, die angestrebte Wettbewerbsposition zu visualisieren und der Frage nachzugehen, wie allein oder gemeinsam mit Wertschöpfungspartnern der Wertbeitrag für den Kunden gesteigert werden kann (Kundenfokus), um sich selbst möglichst unersetzlich zu machen (Kundenbindung).

Um Kundenfokus und -bindung noch zu steigern, wird die Betrachtung um eine Wertschöpfungsstufe erweitert: Man denkt in der Rolle des Kunden über einen Wertbeitrag für dessen Kunden nach, mit dem Ziel, so einzigartig und wertstiftend zu sein, dass der direkte Kunde noch wettbewerbsfähiger wird. Gelingt es diesem, seine Wettbewerbsposition zu verbessern und höhere Umsätze bei seinen Kunden zu generieren, wird er den Lieferanten, der ihm das ermöglicht hat, dafür entlohnen.

Dieser Gedankengang lässt sich noch auf eine weitere Wertschöpfungsstufe anwenden, nämlich für den Kunden des Kunden des direkten Kunden. Dieser Ansatz wird als „kundenfokussiertes Mehrwertsystem“ bezeichnet und ist eine intelligente Antwort auf den zunehmenden Wettbewerbsdruck, verlangt allerdings innovatives, komplexes Denken und nicht zuletzt Offenheit für weitere Wertschöpfungspartner.

Beispiel: Ein Tier-1-Lieferant in der Windindustrie hat die Wertschöpfungskette über drei Stufen – vom Tier 1 zum Wind-OEM zum Windparkbetreiber bis zum Windparkinvestor – analysiert. Dabei hatte jede Rolle eigene Prioritäten. Für jede Wertschöpfungsstufe wurden potenzielle Wertbeiträge definiert und der Nutzen für den jeweiligen Kunden abgeschätzt. Um diese Wertbeiträge zu erzielen, mussten neue Servicepakete bzw. Funktionalitäten definiert werden. Stellte sich heraus, dass diese sich in der Wertschöpfungskette nicht rechnen, wurden sie verworfen. Im anderen Fall wurden sie entwickelt und profitabel als Optionspakete verkauft.

Kundenfokus und -bindung über mehrere Wertschöpfungsstufen für sich zu nutzen, erfordert ein eingehendes Verständnis der Wertschöpfungskette bzw. des Wertschöpfungsnetzwerkes, ermöglicht einem Unternehmen jedoch, sich strategisch vom Wettbewerb abzuheben. Damit nachhaltige Wertbeiträge für das Netzwerk erschaffen werden können, muss aber das „Insel- oder Silo-Denken“ durch ein funktions- und länderübergreifendes Denken im Sinne von „Collaborative Management“ abgelöst werden.

Unternehmen mit begrenzten Ressourcen können sich hier nicht beliebig viele Fehlentwicklungen leisten. Die Idee eines Innovators im Unternehmen muss sich mit kundenfokussierten Mehrwertsystemen beweisen. Nur so wird eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit erreicht. Einige „Pilotkunden“ für die Lernkurve und die Abschätzung des Nutzens können die Kommerzialisierung der Innovation unterstützen und das unternehmerische Risiko vermindern.

Diese gedankliche Übung gilt es, regelmäßig zu wiederholen, denn die hochdynamische Umgebung am zunehmend digitalen Markt erfordert immer wieder neue Antworten von allen Beteiligten.

Kundenfokus und hoher Wertbeitrag werden vom direkten Kunden bzw. dessen Kunden geschätzt und ermutigen diese, eine längere Bindung mit den Lieferanten einzugehen. Vertrauen, Transparenz, Verlässlichkeit und Agilität sind Erfolgsfaktoren für die neuen starken Wertschöpfungsnetzwerke. Der Wettbewerb entwickelt sich vom direkten Vergleich Lieferant vs. Lieferant weiter zum Vergleich von Wertschöpfungsnetzwerken, die komplexer sind, aber mit höheren Wertbeiträgen die eigene Wettbewerbsposition nachhaltig verbessern.

Um die Wertschöpfungsnetzwerke mit hohem Kundenutzen zu wettbewerbsfähigen Kosten zu betreiben, sollte auch die Nutzung von Plattformen und Ökosystemen in Betracht gezogen werden. Nur ein transparenter real-time Informationsfluss über alle Wertschöpfungsstufen hinweg, ermöglicht ein gemeinsames, zielorientiertes Arbeiten, insbesondere bei Störungen und Hindernissen.

 

Buchtipp: „Digital Insights – Digitalisierung: 7 Sichtweisen aus der Praxis“

Weiterführende Informationen zum Thema und zum Autor Eberhard Müller finden sich im Buch „Digital Insights – Digitalisierung: 7 Sichtweisen aus der Praxis“, in dem sieben erfolgreiche Interim Manager direkt aus der Praxis berichten und Megatrends, technische Innovationen sowie unternehmerische, prozessuale, ethische, gesellschaftliche und globale Fragen beleuchten. „Digital Insights – Digitalisierung: 7 Sichtweisen aus der Praxis“ ist im Best Practice Verlag erschienen und kostet 39,90 Euro. Weitere Informationen: https://bestpractice-media.de/digital-insights-digitalisierung-7-sichtweisen-aus-der-praxis

 

Dr.-Ing. Eberhard Müller

Eberhard Müller ist Executive Interim Manager mit internationaler Erfahrung bei mittelständischen Global Playern und Konzernen aus Automobilindustrie, Maschinenbau, Elektrotechnik, Energiewirtschaft, Prozessindustrie sowie der Gesundheitsbranche und dem Handel. Er übernimmt Tätigkeiten als CEO, CRO, CPO, CDO und Projektleiter für Change- und Growth-Anlässe im internationalen Umfeld. Als Wegbereiter, Vertrauter und Transformator gestaltet er Veränderungen im General Management sowie im Einkauf, Supply Chain Management und in der Logistik.

www.dr-mueller-interim.de