Für Unternehmer, Selbstständige und Führungskräfte ist die private Krankenversicherung (PKV) häufig mehr als eine reine Absicherung. Sie ist Ausdruck eines Anspruchs an medizinische Versorgung, Verlässlichkeit und Eigenverantwortung. Viele entscheiden sich früh bewusst für dieses System. Doch spätestens mit Anfang 50 wächst bei nicht wenigen die Unsicherheit. Die Beiträge steigen spürbar, Bekannte berichten von hohen Kosten im Alter, und immer wieder taucht die Frage auf, ob die PKV langfristig zur finanziellen Belastung wird, die man sich vielleicht in zehn Jahren nicht mehr leisten kann.

Diese Verunsicherung ist weit verbreitet, sie ist aber nur teilweise begründet.

Der Ursprung des Mythos von der unbezahlbaren PKV

Die Vorstellung, dass die private Krankenversicherung im Alter grundsätzlich unbezahlbar werden könnte, hält sich seit Jahrzehnten. Sie speist sich weniger aus statistischer Realität als aus Einzelfällen, die besonders sichtbar sind. Tatsächlich gibt es Versicherte, die im hohen Alter sehr hohe Monatsbeiträge zahlen. In nahezu allen Fällen lassen sich diese jedoch auf strukturelle Ursachen zurückführen: sehr alte Tarife, jahrzehntelang fehlende Anpassungen oder ursprünglich als Übergang gedachte Einsteigertarife, die nie verlassen wurden.

Die PKV kennt keinen plötzlichen „Preisschock“. Beitragserhöhungen entstehen schrittweise über viele Jahre hinweg – ähnlich wie in der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) auch, dort jedoch weniger transparent. Entscheidend ist nicht das Alter an sich, sondern die Qualität der Tarifstruktur und die Frage, ob der Vertrag über die Jahre aktiv begleitet und gemanagt wurde.

Wenn günstige Einstiegstarife zur Kostenfalle werden

Gerade bei Selbstständigen ist ein typischer Fehler zu beobachten. In den ersten Jahren der beruflichen Selbstständigkeit werden bewusst sehr günstige Tarife gewählt, um Liquidität zu schonen. Diese Tarife sind häufig nicht für ein gesamtes Erwerbsleben konzipiert, sondern für jüngere Versicherte mit geringem Leistungsbedarf kalkuliert. Erfolgt später keine Umstellung in leistungsstärkere und stabilere Tarifgenerationen, verschiebt sich das Risiko.

Inzwischen sitzen zehntausende Versicherte in solchen Tarifen, sind älter geworden, nutzen mehr Leistungen – und befinden sich jetzt in Kollektiven, die für diese Altersstruktur nie gedacht waren. Die Folge sind überproportionale Beitragserhöhungen, die nicht auf das individuelle Verhalten, sondern auf die Tarifarchitektur zurückzuführen sind.

Alterungsrückstellungen: Stabilitätsanker mit Grenzen

Ein zentrales Argument für die PKV sind die gesetzlich vorgeschriebenen Alterungsrückstellungen. Sie sorgen dafür, dass Versicherte in jungen Jahren mehr zahlen, als sie kosten, um im Alter entlastet zu werden. Dieses Prinzip ist sinnvoll und notwendig, wird jedoch häufig auch überschätzt. Alterungsrückstellungen verhindern keine Beitragserhöhungen, sie dämpfen sie lediglich.

Entscheidend ist, in welchem Tarif diese Rückstellungen aufgebaut wurden und wie leistungsintensiv das jeweilige Kollektiv ist. Hohe Rückstellungen allein sind kein Garant für stabile Beiträge, wenn die Tarifbasis strukturelle Schwächen aufweist. Aber: Immerhin gibt es in der PKV Altersrückstellungen. In der GKV gibt es diese nicht. Hier wird nichts zurückgestellt, sondern grundsätzlich und strukturell von der Hand der Beitragszahler im Mund eines steigenden Kostenapparates gelebt.

Medizinische Leistungen: Warum die PKV gerade im Alter an Wert gewinnt

In der Diskussion um Beiträge gerät häufig in den Hintergrund, wofür die PKV eigentlich steht: für einen vertraglich garantierten Zugang zu medizinischer Versorgung auf hohem Niveau. Während die gesetzliche Krankenversicherung zunehmend mit Budgetierungen, eingeschränkten Leistungen und längeren Wartezeiten arbeitet, sind die Leistungen der PKV individuell vereinbart und rechtlich abgesichert. Man bekommt, was man bezahlt hat, nicht das, was einem der Gesetzgeber zugesteht.

Gerade im Alter gewinnt dieser Unterschied erheblich an Bedeutung. Der Bedarf an fachärztlicher Behandlung, moderner Diagnostik, innovativen Therapien und zeitnaher Versorgung steigt. In der PKV bedeutet dies in der Regel freie Arztwahl, schnellere Termine bei Spezialisten, Zugang zu neuen Behandlungsmethoden und im stationären Bereich Wahlleistungen wie Einzelzimmer oder Chefarztbehandlung – nicht als Zusatz, sondern als Vertragsbestandteil.

Was in jungen Jahren oft als Komfort wahrgenommen wird, wird im höheren Alter zu einem echten Faktor für Lebensqualität, Genesung und Selbstbestimmung. Die PKV bietet hier nicht nur mehr Leistung, sondern vor allem Verlässlichkeit: Die einmal vereinbarten Leistungen können nicht politisch gekürzt oder umdefiniert werden.

Beitragsentlastungstarife als gezieltes Steuerungsinstrument

Ein häufig unterschätztes Instrument innerhalb der PKV sind sogenannte Beitragsentlastungstarife. Sie ermöglichen es, gegen einen zusätzlichen Beitrag eine garantierte Reduktion der Krankenversicherungsbeiträge ab einem definierten Alter zu vereinbaren, häufig ab 65 Jahren. Während diese Modelle bei Angestellten durch die Arbeitgeberbeteiligung besonders attraktiv sind, können sie auch für Selbstständige ein wichtiger Baustein sein.

Beitragsentlastungstarife wirken unabhängig von Kapitalmarktschwankungen und schaffen eine kalkulierbare Entlastung im Ruhestand. Sie ersetzen keine Altersvorsorge, sind aber ein wirkungsvolles Element innerhalb einer Gesamtvorsorgestrategie.

Die Altersgrenze 55: Systemwechsel oder Systementscheidung

In vielen Gesprächen fällt immer wieder die Marke von 55 Jahren. Der Hintergrund ist klar: Bis zu diesem Alter ist bei Eintritt einer Versicherungspflicht grundsätzlich eine Rückkehr in die gesetzliche Krankenversicherung möglich. Danach ist der Zugang in der Regel versperrt. Diese Grenze führt dazu, dass viele Versicherte den Eindruck gewinnen, ab 55 seien sie der PKV schutzlos ausgeliefert.

Das ist ein Missverständnis. Zwar ist der Systemwechsel dann faktisch ausgeschlossen, innerhalb der PKV bestehen jedoch weiterhin Gestaltungsoptionen. Der Unterschied liegt darin, dass ab diesem Alter keine grundsätzliche Ausweichbewegung mehr möglich ist, sondern Entscheidungen innerhalb des Systems getroffen werden müssen.

Gestaltungsmöglichkeiten ab Anfang 50

Auch mit Anfang 50 ist die PKV kein statisches Konstrukt. Innerhalb der eigenen Gesellschaft können Tarifwechsel vorgenommen werden, wobei die angesammelten Alterungsrückstellungen erhalten bleiben. Leistungen, Selbstbehalte und Beitragsstrukturen lassen sich anpassen, sofern dies fachlich sauber erfolgt. Hinzu kommen ergänzende Strategien außerhalb der Versicherung, etwa der gezielte Aufbau eines separaten Entlastungskapitals.

Was allerdings nicht mehr funktioniert, ist der Versuch, im Nachhinein ohne strukturelle Änderungen einen „Preisdämpfer“ einzubauen. Wer spät reagiert, muss akzeptieren, dass Gestaltung immer mit klaren Prioritäten verbunden ist.

Ein typischer Praxisfall

Ein häufiges Beispiel aus der Beratungspraxis verdeutlicht die Problematik. Ein Versicherter startet mit Mitte 20 oder Anfang 30 mit einem Monatsbeitrag von rund 180 Euro. Heute liegt der Beitrag bei etwa 560 Euro, trotz hoher Alterungsrückstellungen und eines Selbstbehalts von mehreren tausend Euro. Der Versicherer ist derselbe geblieben, der Tarif ebenfalls. Das Gefühl, nun für wenig Leistung zu viel zu bezahlen, ist nachvollziehbar.

Solche Fälle sind selten individuell verschuldet. Sie sind das Ergebnis langfristiger Tarifentwicklungen, medizinischer Kostensteigerungen und fehlender strategischer Anpassungen. Ein hoher Selbstbehalt allein macht einen Tarif nicht automatisch wirtschaftlich, wenn die Tarifbasis strukturell ungünstig ist.

PKV als Teil einer unternehmerischen Gesamtvorsorgestrategie

Gerade für Unternehmer ist es sinnvoll, die PKV nicht isoliert zu betrachten. Externe Entlastungslösungen, etwa ein eigener Sparplan oder eine steuerlich geförderte Basisrente, können dazu beitragen, steigende Beiträge im Alter abzufedern. Auch der Vergleich zur freiwilligen gesetzlichen Krankenversicherung sollte realistisch geführt werden, inklusive der dort fehlenden Leistungsgarantien und der immer möglichen politischen Eingriffe in Beitragssätze und Leistungsumfang.

Die PKV ist kein Konsumprodukt, sondern Teil einer langfristigen Finanz-, Vorsorge- und Lebensplanung.

Konkrete Handlungsempfehlungen für Unternehmer ab 50

Unternehmer und Selbstständige, die sich mit steigenden PKV-Beiträgen konfrontiert sehen, sollten zunächst eine sachliche Bestandsaufnahme vornehmen. Entscheidend ist, in welchem Tarif sie versichert sind, wie alt dieser Tarif ist und wie sich das Versichertenkollektiv entwickelt hat. Darauf aufbauend sollte geprüft werden, ob ein interner Tarifwechsel innerhalb der Gesellschaft sinnvoll ist und welche Leistungsbestandteile wirklich benötigt werden.

Parallel dazu empfiehlt es sich, frühzeitig eine gezielte Entlastungsstrategie für das Rentenalter aufzubauen. Dies kann über Beitragsentlastungstarife innerhalb der PKV erfolgen oder über externe Vorsorgelösungen, die bewusst für zukünftige Krankenversicherungsbeiträge vorgesehen sind. Wichtig ist, diese Mittel nicht allgemein zu vermischen, sondern klar zuzuordnen.

Ebenso sinnvoll ist ein nüchterner Vergleich zur gesetzlichen Krankenversicherung, der nicht allein auf den heutigen Beitrag, sondern auf langfristige Leistungen, Planbarkeit und Versorgungssicherheit abstellt. Die Entscheidung sollte nicht aus Angst vor steigenden Kosten getroffen werden, sondern auf Basis der Frage, welches System im Alter die bessere medizinische und persönliche Sicherheit bietet.

PKV braucht Strategie, nicht Aktionismus

Die private Krankenversicherung ist weder ein Selbstläufer noch ein Fehlgriff. Sie bietet insbesondere im Alter einen erheblichen Mehrwert durch garantierte Leistungen und hochwertigen Zugang zur medizinischen Versorgung. Gleichzeitig verlangt sie Aufmerksamkeit, Steuerung und eine langfristige Perspektive.

Wer heute Anfang 50 ist, sollte die PKV nicht reflexartig infrage stellen, sondern bewusst gestalten. Wer seine Tarifstruktur kennt, Entlastungsmechanismen einplant und die PKV als Teil seiner unternehmerischen Gesamtstrategie begreift, kann auch im Alter von den Vorteilen dieses Systems profitieren – medizinisch und finanziell.

Über den Autor

Sven Jobusch ist unabhängiger Finanz- und Versicherungsmakler für Gewerbekunden. Seine Beratungsschwerpunkte sind strategische Vorsorge- und Vermögensplanung sowie Krisenprävention und Krisenintervention für Unternehmen und Unternehmer, inklusive der Absicherung vor Cyber-Risiken und Risiko-Checks.

https://jobusch-makler.de

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Thorsten Luber ist Diplom-Kaufmann sowie Gründer und Inhaber von Luber Consulting,
einer spezialisierten Strategieberatung für den Mittelstand in der DACH-Region.

Wer von einem Verkauf alles betroffen ist

Ein Unternehmensverkauf ist weit mehr als ein formaler Eigentümerwechsel. Er verändert Beziehungen, Erwartungen und Verantwortlichkeiten – mit Folgen, die weit über die betriebswirtschaftliche Ebene hinausgehen. Während Verkäufer und Käufer vor allem über Preise, Verträge und Strategien verhandeln, zieht die Transaktion Kreise in ein ganzes Geflecht von Akteuren. Wenn dabei jemand übersehen wird, läuft das Unternehmen Gefahr, Vertrauen zu verspielen und Werte zu zerstören – mit Langfristfolgen, die im Rahmen der eigentlichen Übergabe oft übersehen werden.

Mitarbeiter und ihre Familien

Für die Belegschaft ist der Verkauf ein Schlüsselmoment. Fragen nach Arbeitsplatzsicherheit, künftigen Karrierechancen und einer neuen Unternehmenskultur drängen sich auf. Besonders dann, wenn der Käufer ein Big Player ist oder gar aus dem Ausland kommt, wächst die Sorge vor Rationalisierung oder Standortverlagerung. Unsicherheit wirkt sich nicht nur auf die Motivation am Arbeitsplatz aus, sondern auch auf Familien, die ihre Lebensplanung auf das Einkommen und die Stabilität des Arbeitgebers stützen. Eine klare Kommunikation, transparente Pläne und glaubwürdige Zusicherungen sind deshalb essenziell.

Kunden – Stabilität versus Veränderung

Ob Geschäftskunden oder Endverbraucher: Sie erwarten Verlässlichkeit. Ein Eigentümerwechsel wirft die Frage auf, ob Produkte und Dienstleistungen weiterhin in der gewohnten Qualität und Kontinuität verfügbar sind. Besonders in Märkten mit enger Kundenbindung kann ein Bruch in den Beziehungen erhebliche Schäden verursachen. Umgekehrt bieten neue Investoren aber auch Chancen: Modernisierung, Innovation und Internationalisierung können für Kunden einen Mehrwert bieten. Der muss ihnen jedoch schmackhaft gemacht werden – eine Chance für den neuen Eigentümer, aber ein Risiko, wenn die Kommunikation die notwendige Sensibilität vermissen lässt.

Lieferanten und Dienstleister

Zulieferer sind Teil der Wertschöpfungskette – und damit direkt von Veränderungen betroffen. Ein neuer Eigentümer bringt möglicherweise andere Einkaufsstrategien, Konditionen oder Netzwerke mit. Für regionale Lieferanten, die oft stark von einem einzelnen Auftraggeber abhängig sind, kann dies existenzbedrohend werden. Auch externe Dienstleister – IT-Partner, Handwerker, Logistiker oder Berater – spüren die Folgen. Der Verkauf eines Unternehmens kann also ganze Geschäftsketten destabilisieren. Unternehmen sind Ökosysteme, von denen viele Akteure abhängig sind.

Standortkommune – Gewerbesteuer, Arbeitsplätze, Attraktivität

Kommunen sehen Unternehmen nicht nur als Arbeitgeber, sondern auch als Steuerzahler, Ausbilder, Imageträger und Teil der Zivilgesellschaft. Ein Eigentümerwechsel kann die kommunale Haushaltsplanung beeinflussen – etwa, wenn Gewinne künftig an einen anderen Standort abgeführt werden oder die Unternehmenszentrale verlegt wird. Hinzu kommt die Bedeutung für Ausbildungsplätze, Kaufkraft und Standortattraktivität. Für viele Städte und Gemeinden ist ein großes Unternehmen ein zentraler Anker in der lokalen Wirtschaftsstruktur.

Vereine, Verbände und bürgerschaftliches Engagement

Mittelständische Unternehmen tragen oft erheblich zum sozialen Leben einer Region bei – sei es durch Sponsoring im Sport, Unterstützung kultureller Projekte oder Engagement in Verbänden. Ein neuer Eigentümer könnte dieses Engagement fortführen, aber auch beenden. Für die Zivilgesellschaft vor Ort wäre das ein spürbarer Verlust. Der „weiche“ Faktor regionale Verwurzelung ist damit für viele soziale Stakeholder ein harter Kernpunkt.

Investoren, Gesellschafter und Banken

Neben den bisherigen Eigentümern sind auch Kapitalgeber wie Banken, stille Teilhaber oder Minderheitsgesellschafter von einem Verkauf betroffen. Ihre Interessen liegen meist in Stabilität, Rendite und Werterhalt. Ein Verkauf verändert die Machtverhältnisse und damit auch die Einflussmöglichkeiten. Banken sehen zugleich Risiken und Chancen: Sie prüfen, ob die Bonität unter neuer Führung gesichert bleibt oder ob Kreditlinien angepasst werden müssen.

Staatliche Institutionen und Politik

Auch öffentliche Stellen – von Arbeitsagenturen bis hin zu Landesregierungen – beobachten Unternehmensverkäufe genau. Ein größerer Eigentümerwechsel kann wirtschaftspolitische Signalwirkung haben: Geht ein Traditionsunternehmen in ausländische Hände, sorgt das oft für Debatten. Politik und Verwaltung haben ein Interesse daran, Arbeitsplätze zu sichern und die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts zu erhalten.

Wettbewerber und Branche

Ein Verkauf bleibt auch der Konkurrenz nicht verborgen. Wettbewerber sehen Chancen, verunsicherte Kunden oder Mitarbeiter abzuwerben, oder sie fürchten, dass der neue Eigentümer den Wettbewerb verschärft. Innerhalb einer Branche können Verkäufe Signalcharakter haben: Sie zeigen Trends der Konsolidierung oder des Markteintritts internationaler Player.

Regionale Wirtschaft und Geschäfte vor Ort

Die Effekte reichen bis in den Einzelhandel, die Gastronomie und andere regionale Dienstleister. Beschäftigte eines Unternehmens bringen Kaufkraft, Aufträge und Nachfrage in die Umgebung. Bricht diese weg, hat das direkte Folgen für lokale Wirtschaftskreisläufe. Unternehmensverkäufe sind daher nicht nur ein Thema für Bilanzen, sondern für die gesamte regionale Entwicklung.

Medien und Öffentlichkeit

Gerade bei traditionsreichen Unternehmen spielt auch die öffentliche Wahrnehmung eine Rolle. Lokale Medien berichten über Verkaufsgerüchte und Eigentümerwechsel – und prägen damit das Bild in der Bevölkerung. Ein transparenter Umgang mit der Öffentlichkeit kann Vertrauen stärken, während Gerüchte und Informationslücken schnell Misstrauen säen.

Mehr als ein Eigentümerwechsel

Ein Unternehmensverkauf berührt weit mehr Interessen als die, die auf den ersten Blick sichtbar sind. Mitarbeiter und Familien, Kunden und Lieferanten, Kommune und Vereine, Banken, Politik und Wettbewerber – sie alle sind Stakeholder, deren Erwartungen bedacht werden müssen. Der Erfolg eines Verkaufs misst sich deshalb nicht allein am Kaufpreis, sondern auch daran, wie gut der Übergang gelingt, wie sehr Vertrauen erhalten bleibt und wie verantwortungsvoll mit dem „unsichtbaren Kapital“ der Beziehungen umgegangen wird.

Wer einen Unternehmensverkauf plant, sollte sich dieser Dimension bewusst sein: Nur wer die Interessen der vielen Beteiligten ernst nimmt, schafft die Basis für einen Neustart, der sowohl wirtschaftlich als auch gesellschaftlich trägt.

Wo immer ein Unternehmensverkauf getätigt wird mit dem Ziel, das Unternehmen gestärkt fortzuführen, sind die Belange der Stakeholder keine Nebensache. Zerstörtes Vertrauen ist zwar keine Kennziffer in der Bilanz, aber dennoch ein wesentlicher Faktor für ein Unternehmen – auch soziales Kapital ist Kapital.

Über den Autor

Thorsten Luber ist MiNa-Kolumnist, Diplom-Kaufmann sowie Gründer und Inhaber von Luber Consulting, einer spezialisierten Strategieberatung für den Mittelstand in der DACH-Region. Die Beratungsgebiete von Luber Consulting sind Existenzgründung, Wachstum, Strategie sowie Unternehmensnachfolge und Unternehmensverkauf. https://luber-consulting.com

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Thorsten Luber ist Diplom-Kaufmann sowie Gründer und Inhaber von Luber Consulting,
einer spezialisierten Strategieberatung für den Mittelstand in der DACH-Region.

Erfolgreicher Firmenverkauf durch strukturierte Planung

Eine halbe Million Inhaber stehen derzeit konkret vor der Entscheidung, wer zukünftig das Unternehmen weiterführen soll. Eine herausfordernde Situation, die große finanzielle Tragweite hat und emotional belastet sein kann. Die Nachfolge ist nicht nur das Ende eines wichtigen Lebensabschnitts, sondern der Beginn eines neuen Abenteuers – und zugleich die Chance als Verkäufer, das eigene Lebenswerk in vertrauensvolle Hände zu übergeben.

Eine steigende Zahl Verkaufswilliger durch die in den Ruhestand drängenden Baby-Boomer trifft jedoch auf eine vor allem durch die demographische Entwicklung geringere Zahl potenzieller Käufer. Zudem fehlt der jüngeren Generation häufig die Bereitschaft, unternehmerische und damit finanzielle Risiken einzugehen.

Immer weniger Käufer

Es besteht somit die Gefahr, dass grundsätzlich gesunde Unternehmen schließen, die Unternehmenskonzentration zunimmt oder Unternehmenszentralen in andere Regionen oder Länder abwandern. Dies trifft nicht nur den Unternehmer selbst, der einen Teil seiner Altersabsicherung gefährdet sieht, sondern auch die Mitarbeiter, die ihren Arbeitsplatz verlieren könnten.

Der Verkauf eines Unternehmens will deswegen gut vorbereitet sein und ist ein Schritt, der besonders viel Verantwortung erfordert. Nicht selten sind ganze Regionen von der Entscheidung betroffen und die Zahl der Stakeholder ist immens. Da das eigene Unternehmen immer auch eine individuelle oder familiäre Lebensleistung darstellt, hat weitreichende Entscheidungen zu treffen und braucht einen Plan.

Strategische Analyse ist entscheidend

Der Prozess beim Firmenverkauf beginnt mit einer gründlichen Vorbereitungsphase. Hierbei ist die frühzeitige Festlegung klarer Verkaufsziele unter der Anleitung erfahrener Unternehmensberater unerlässlich. Eine detaillierte Analyse der einzelnen Unternehmensstärken und -potenziale bildet den Grundstein für die Entwicklung maßgeschneiderter Verkaufsstrategien.

Effektive Vermarktungsstrategien einsetzen

In der Vermarktungsphase wird auf die Erstellung eines umfassenden Informationsmemorandums großen Wert gelegt. Dieses Dokument präsentiert potenziellen Käufern die Kernsubstanz und den wahren Wert des Unternehmens, wobei rechtliche und steuerliche Aspekte sorgfältig berücksichtigt werden sollten.

Verhandlungsphase: Der Schlüssel zum Erfolg

Die dritte Phase des Verkaufsprozesses bringt Verkäufer und Käufer in direkten Kontakt. Eine akribische Due Diligence ist in dieser Phase von großer Bedeutung, da sie den Investoren ein tiefgehendes Verständnis der Zielgesellschaft ermöglicht und eine solide Grundlage für die Kaufverhandlungen beim Firmenverkauf schafft.

Abschluss und Vertragsverhandlungen

Die finale Phase beim Firmenverkauf ist gekennzeichnet durch intensive Kaufpreis- und Vertragsverhandlungen. Hierbei leistet ein erfahrender Unternehmensberater wesentliche Beiträge zur Erzielung optimaler Verkaufsresultate und zur effektiven Steuerung von Bieterwettbewerben.

Wirtschaftlicher Erfolg durch fachkundige Beratung

Die professionelle Unterstützung durch einen Berater garantiert nicht nur den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmensverkaufs, sondern auch eine strategische und umsichtige Übergabe des Unternehmens. Eine erfahrene Expertise in der Beratung gewährleistet eine nahtlose und profitable Unternehmensübergabe. Die Unternehmensnachfolge beim Firmenverkauf ist mehr als nur ein Beratungsprozess; sie ist die bedingungslose Fähigkeit, ein Unternehmen für die kommende Zukunft vorzubereiten. Sie erfordert Weitsicht und vor allen Dingen jahrelange Erfahrung.

Über den Autor
Thorsten Luber ist Diplom-Kaufmann sowie Gründer und Inhaber von Luber Consulting, einer spezialisierten Strategieberatung für den Mittelstand in der DACH-Region. Die Beratungsgebiete von Luber Consulting sind Existenzgründung, Wachstum, Strategie sowie Unternehmensnachfolge und Unternehmensverkauf. Thorsten Luber ist Gründer der Nachfolgeinitiative www.nachfolge-chance.de und als „Top-Experte“ durch das „Erfolg Magazin“ ausgezeichnet. Er hat unter anderem Spitzenunternehmen wie BMW, BASF, DHL, Fresenius Medical Care und Boehringer Ingelheim in strategischen Projekten beraten und begleitet. Das in Bonn ansässige Beratungsunternehmen hat mehrere Mitarbeiter und legt besonderen Wert auf eine nachhaltig wirksame Begleitung in Projekten.

Weitere Informationen unter https://luber-consulting.com.

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Ulm 21. März 2018

Christian Haack spricht am Donnerstag, den 22. März im Rahmen des Unternehmertages des BVMW in Ulm. Sein Thema: „Vom Unternehmer zum Privatier – 8 strategische Schlüsselfaktoren, wie Sie Ihre Firma in ein attraktives und verkaufbares Unternehmen verwandeln. Sein Vortrag startet um 12.15.Uhr auf der Bühne F1. Die Veranstaltung ist ganztägig. Christian Haack ist auch mit einem Messetand vertreten und steht für individuelle Fragen zur Verfügung. Veranstaltungsort ist die Messe in Ulm. Der Eintritt ist frei.

Für Christian Haack, der sich bereits in mehreren internationalen Nachfolge- und M&A-Projekten einen Namen als „der Unternehmenswertsteigerer“ gemacht hat, ist dieser Vortrag zugleich der Auftakt einer bundesweiten Tour. Unter dem Titel „die Unternehmenswertoffensive“ wird er rund ein Dutzend Vorträge und Workshops in allen deutschen Metropolen anbieten. Zugleich präsentiert er in Ulm sein neues Buch „Building Digital Leaders“, ein Werk, in dem er aufzeigt, wie Unternehmen mit Hilfe der Digitalisierung neue Prozesse und Produkte entwickeln können, die sowohl den Ertrag erhöhen als auch den Wert des Unternehmens für einen späteren Betriebsübergang steigern. „Ich möchte aufklären. Viele Unternehmer denken, das Thema Nachfolge sei noch in weiter Ferne, was aber oft ein Trugschluss ist. Eine gelungene Nachfolge braucht manchmal bis zu zehn Jahre. Die Digitalisierung bietet immense Chancen, diese Zeit optimal zu nutzen und sich attraktiv zu machen für potentielle Nachfolger und Investoren“, erklärt Christian Haack, der in den letzten Jahren auch eine intensive Forschungsarbeit betrieben hat. In mehr als 100 weltweit geführten Interviews und Markanalysen hat er herausgefunden, warum manche Unternehmen beim Verkauf extrem viel mehr Erlös gebracht haben als andere. „Dieses Wissen möchte ich gerne weitergeben – an die, die aktuell ans Aufhören denken sowie an diejenigen, die noch einige Jahre Zeit haben und einen strategischen Exit planen“, so Haack.

Ohnehin sind für Christian Haack die Themen Strategie und Langfristigkeit sehr wichtig. „In der Regel übergibt ein Unternehmer sein Lebenswerk nur ein einziges Mal. Referenzen und Erfahrungen fehlen. Da gilt es, sehr viele Faktoren zu bedenken. Was wird aus den Mitarbeitern, den Lieferanten, den externen Dienstleistern, der Verantwortung für den Standort und die Region und viele weitere Fragen sind zu bedenken. Wer jahrzehntelang an der Spitze stand und als Macher anerkannt war, sollte auch seinen Exit im Interesse aller planen“, weiß Christian Haack. Die typische Zahlenfokussierung nach dem Motto Kosten runter, Umsatz rauf ist seine Sache nicht. „Das springt zu kurz, belastet die Mitarbeiter und das System“, weiß er aus eigener Erfahrung. Wenn er vom „MAEXIT“, dem Maximum Exit spricht, dann meint er das Optimum für alle, nicht nur für den Unternehmer selbst. Und doch steht für diesen besonders viel auf dem Spiel, schließlich ist für die meisten der Verkaufserlös gleichzeitig die eigene Altersvorsorge.

Wie Unternehmer dem Maximum Exit erreichen, viel Ertrag aus ihrem Unternehmen herausholen, den Unternehmenswert strategisch steigern und die Interessen aller berücksichtigen können, verrät er in seinem Vortrag und im Rahmen der Unternehmenswertoffensive. Die Termine finden Interessenten auf der Website http://www.christianhaack.com Dort gibt es auch weitere Informationen zu den von Christian Haack entwickelten 8 Erfolgsfaktoren, mit denen sich der Unternehmenswert systematisch steigern lässt. „Um bis zu 300 Prozent“, wie Christian Haack verspricht.

Weitere Informationen unter www.christianhaack.com und www.maexit.net.

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