Die Wirtschaft befindet sich in einem nie dagewesenen Umbruch: In fast allen Branchen verändern sich Märkte und Rahmenbedingungen, brechen Kunden weg oder verändern sich Liefer- und Prozessketten. Der Wandel ist brutal und allgegenwärtig. Die Ansprüche an Führung wachsen so rapide. Unternehmen, denen es jetzt an starken Führungspersönlichkeiten fehlt, werden zwangsläufig vom Markt verschwinden. Was aber unterscheidet einen guten „Leader“ von einem schlechten „Leader“? Gute Führung braucht persönliche Autorität, die Bereitschaft, permanente Veränderung auch innerhalb der eigenen Organisation zuzulassen und die Fähigkeit, in der damit verbunden Unsicherheit Ziele anzusteuern und zu erreichen, weiß Leadership- und Projektmanagement-Experte Ronald Hanisch.

„Es ist offensichtlich, dass der Wandel, in dem sich unsere Welt ohnehin permanent befindet, in der jetzigen Krise noch dynamischer und damit für die Verantwortungsträger anspruchsvoller geworden ist. Führungsaufgaben, daran gibt es keinen Zweifel, sind komplexer geworden“, so Ronald Hanisch, Bestsellerautor und gefragter Referent in Sachen Business, Erfolg und Leadership. „Was Unternehmen und Organisationen jetzt brauchen, sind Leader, die in der Lage sind, mit diesen Veränderungen kreativ umzugehen, sie aber auch frühzeitig zu erahnen und vorauszusehen. Die Gabe des Antizipierens, eine Art „Predictive Leadership“ ist notwendig. Führungskräfte benötigen ein spezielles Leadership-Bewusstsein, um das Schiff auch in turbulenten Zeiten in unruhiger See und bei wechselnden Winden auf Kurs zu halten.“

Das alles sei aber kein Hexenwerk. „Bisher galten Planung, Analyse und Überwachung als zentrale Aufgaben einer Führungskraft. In Zeiten des steten Wandels werden diese Kompetenzen allerdings immer entbehrlicher“, so Hanisch. Seine Begründung ist radikal: „Die unberechenbaren Umfelder, in denen Unternehmen agieren, lassen sich kaum noch materiell kontrollieren“, so der Leadership-Experte, der wegen seines ganzheitlichen Ansatzes in Fachkreisen als „Projekt-Doktor“ weiterempfohlen wird. Aus diesem Grund werde in Zukunft die Fähigkeit, sich an Veränderungen anpassen zu können, eine herausragende Bedeutung erhalten.

Unternehmen, die sich zukunftsfähig aufstellen wollen, brauchen demnach Führungskräfte, die gezielt ausgebildet und auf die Übernahme von Führung vorbereitet wurden. „Nur so kann Leadership-Bewusstsein entstehen“, hebt Ronald Hanisch hervor. Die dafür erforderlichen Kompetenzen – die Fähigkeit, Änderungsprozesse zu steuern, Innovation und Kreativität zu fördern, um Teamfähigkeit, die Fähigkeit, Erkenntnisse auf ihren Wert und Beitrag zur Zielerreichung abzuwägen, sowie verschiedene kommunikative Methoden und Stilmittel – müssten bewusst entwickelt werden. „Ein Leader von morgen ist sich seiner Rolle bewusst, nimmt sich die Zeit, seine Ziele zu prüfen, bevor er handelt, traut seinem Team Problemlösung und Zielerreichung zu und umgibt sich mit den am besten dafür geeigneten Personen. Er pflegt diese Fähigkeiten und ist bereit, diese permanent weiterzuentwickeln“, weiß Hanisch aus seiner umfangreichen Projektpraxis in Konzernen.

„Das klassische Projektmanagement mit seinen Tools und das typische Leadership-Anforderungsprofil werden sich wandeln müssen“, so Hanisch abschließend. Das alte Wissen sei allenfalls die Pflicht. Die Kür aber entscheide über Erfolg und Misserfolg. Und die Kür sind Anpassungs- und Wandlungsfähigkeit.

Weitere Informationen über den „Projekt-Doktor“ Ronald Hanisch, Ausschnitte aus seinen Keynotes, Impulse rund um die Themen Führung und Projektmanagement sowie jede Menge Hintergründe gibt es unter www.ronaldhanisch.com.

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Bestseller Autor Ronald Hanisch liefert mit seinem neuen Buch „Ich bin dein Leadership-Guru“ eine moderne Bibel für Führungskräfte mit Biss

Der Bestseller-Autor Ronald Hanisch wird Herausgeber einer neuen Sachbuchreihe des Best Practice Verlages. „Ich bin Dein Guru“ heißt die neue Reihe, wobei „Guru“ jeweils um einzelne Business-Begriffe ergänzt wird. So ist das Buch „Ich bin dein Leadership-Guru“ bereits seit einigen Wochen im Handel. Die folgenden „Guru“-Bände sollen die Themen Management, Marketing, Kommunikation, Vertrieb und Finanzen behandeln. Die „Guru“-Reihe setzt auf kurze Impulse, knackige Statements und kernige Gedankensplitter, die dem Leser schnelle Antworten und Inspirationen geben. Unterlegt mit inspirierenden Bildern regt jede einzelne Doppelseite den Leser zum Nachdenken und Umsetzen an.

Ronald Hanisch hat bereits mehrere erfolgreiche Sachbücher veröffentlicht. Sein Werk „Das Ende des Projektmanagements“ war ein Bestseller in Österreich und gehört seit Jahren zu den Standardwerken der Management-Literatur. In den kommenden Wochen wird er zwei weitere Bücher veröffentlichen – beide im Best Practice Verlag. Eines wird sich mit dem Thema Führung befassen, das andere wird sein bereits zweiter eigener „Guru“-Band sein. „Wir sind sehr froh, dass wir mit Ronald Hanisch einen herausragenden Autor dafür gewonnen haben, sich nun auch als Herausgeber zu betätigen. Er kennt wie fast kein Zweiter die Chefetagen der Konzerne, die Herausforderungen der Selbständigkeit und die Trends der Weiterbildungsszene“, erklärt der Best Practice Verlag.

In den „Guru“-Bänden ab dem zweiten Halbjahr sollen neben Ronald Hanisch auch andere Autoren zum Zuge kommen. Die ersten drei Bände wird Hanisch selbst als Autor begleiten. In seiner Rolle als Herausgeber wird er zusammen mit den Programmkoordinatoren des Best Practice Verlages die Themen definieren, gezielt geeignete Autoren ansprechen und die redaktionellen Inhalte begleiten. „Auch wenn die ‚Guru‘-Bücher klein und kompakt sind und den visuellen Aspekt betonen, sind die einzelnen Aussagen und Kurztexte doch anspruchsvoll und tiefgründig. Autoren der Reihe sollten deswegen auch ‚Guru‘-Kriterien erfüllen“, so Hanisch. Der Begriff „Guru“ sei allerdings auch mit einem Augenzwinkern zu versehen, als eine Art Persiflage auf die vielen Heilsversprechen nicht weniger Autoren in ihren Ratgebern. „Wir möchten Wissen einfach und verständlich, praxistauglich und humorvoll, inspirierend und ansprechend vermitteln. Nicht mehr, aber auch nicht weniger“, machen Hanisch und der Best Practice Verlages deutlich.

„Die positive Resonanz auf mein neues Buch hat mir und meinem Verlag gezeigt, dass wir mit unserer Idee, fachliches Know-how in komprimierter Form auf den Markt zu bringen, den Nerv der Zeit getroffen haben“, berichtet Ronald Hanisch. Die aktuelle Lage habe Menschen weltweit dazu gezwungen, sich mit ihrem Leben auseinanderzusetzen – beruflich und privat, betont der erfolgreiche Management-Berater und Autor aus Velden am Wörthersee. Genau vor diesem Hintergrund sei im Best Practice Verlag die Idee entstanden, Experten der unterschiedlichsten Branchen in einer eigenen Buchreihe zu Wort kommen zu lassen. „Die Autoren sollen die Rolle eines Mentors übernehmen. Sie sind quasi der Guru für den Leser in ihrem jeweiligen Fachgebiet“.

Weitere Informationen zum Best Practice Verlag und aktuellen Publikationen gibt es unter https://bestpractice-media.de, mehr zum Projektmanager, Business- und Management-Experten und Bestseller-Autor Ronald Hanisch unter www.ronaldhanisch.com.

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Eine Führungskraft muss einem Projektteam den Rücken frei halten. Wenn Druck vom Kunden kommt oder vom Top-Management (das es trotz aller Rede von der neuen Freiheit von Hierarchien faktisch ja noch fast überall gibt) müssen Projektleiter ihr Team abschirmen. Die Führungskraft muss die Arbeitsfähigkeit des Teams aufrecht erhalten und den Weg zu Bestleistungen frei machen. Sie ist es auch, die als wichtiger Botschafter des Projekts nach innen und nach außen auftritt und damit Leistungen erst sichtbar macht.

NACH NEUEN BILDERN DER FÜHRUNG SUCHEN

Projektmanager brauchen neue Ansätze der Führung, die ihnen Agilität erlauben, aber zugleich auch Gelassenheit und Sicherheit bieten. Ich bin überzeugt, dass Digital Natives eine andere Art der Führung leben, weil sie anders groß geworden sind als die Generation der Baby Boomer und sogar anders als die Generation X.

Sie kennen das Bild des einsamen Kapitäns im Sturm nicht, auf dessen breiten Schultern die alleinige Verantwortung ruht. Sie spielen viel selbstverständlicher als Teil eines Höchstleistungsteams, teilen selbstverständlich Informationen, hören selbstverständlich die Meinungen und Anregungen jedes Team-Mitglieds.

Dennoch denke ich, dass diese junge Generation, genau wie die älteren Führungskräfte, an drei Punkten arbeiten kann.

Hellwach im Moment

Entscheidend ist die Fähigkeit, im Moment vollkommen präsent zu sein. Das Prinzip kenne ich aus der Führung von Projekten genau wie aus dem Profi-Ballsport, und das gleiche Prinzip gilt auch in der Jazz-Formation, beim Tanz und auf der Theaterbühne.

Nur wer hellwach ist, reagiert im entscheidenden Moment mit dem richtigen Impuls. Er sieht – im übertragenen Sinne – den Ball kommen und ahnt, welchen Weg er nehmen wird. Wer hellwach agiert, wird von Veränderungen zwar überrascht, kann aber sofort reagieren. (Umgekehrt: Wer nicht hellwach in der Realität agiert, sondern nur stur seinen Projektplan vor Augen hat, wird von Veränderungen überrumpelt und ist nicht so schnell handlungsfähig.)

Das wirklich Wichtige sehen

Entscheidend ist auch die Fähigkeit, sich immer wieder daran zu erinnern, was wirklich zählt im Leben. Dann erscheinen die ach so wichtigen Dinge plötzlich oberflächlich und sinnlos. Ich frage mich zum Beispiel oft: „Warum musste ich mich jetzt genau ärgern?“ Oder: „Mit was halte ich mich eigentlich gerade auf?“ Oder: „Wem schenke ich meine Zeit?“ Oder: „Ist diese Investition jetzt wirklich notwendig gewesen?“

Im Projektmanagement kommt es darauf an, immer wieder das Wichtige vom Unwichtigen zu unterscheiden. Vor allem heute, wo die Performance der eigenen und der Team-Leistung im immer hektischer rotierenden Projekte-Zirkus einen zunehmend großen Stellenwert einnimmt. Wenn wir genau hinschauen, erkennen wir schnell: Auch in Höchstleistungsteams wird oft viel dramatisches Theater um wenig Wesentliches veranstaltet.

Mein Lebensmotto und mein Motto für erfolgreiches Projektmanagement heißt deshalb:

„Nur, wenn es leicht geht!“

Erfolgreich läuft ein Projekt nicht dann, wenn wir selbst und alle Teammitglieder so hart arbeiten, dass sie aus dem letzten Loch pfeifen. Sondern dann, wenn das Team schnell Hand in Hand arbeitet. Wenn die Ideen sprudeln, alle bei bester Laune sind und die Arbeit leicht von der Hand geht. Natürlich gibt es Tage, an denen man gemeinsam heranklotzt – das steht außer Frage. Aber das sollte die Gesamtstimmung nicht beeinträchtigen.

Wenn es leicht geht, fliegen einem die Dinge zu. Das heißt: Einen Projektauftrag den man nicht bekommt, darf man nicht mit aller Gewalt erzwingen – ein besserer Auftrag wird sicher kommen. Wenn ein Mitarbeiter sich entscheidet zu gehen, dann soll es so sein. So entsteht Platz für einen neuen. Ein Ziel, das sich ändert, darf man nicht mit aller Kraft festhalten. Besser ist es, das neue Ziel willkommen zu heißen. Es öffnet neue Perspektiven für alle.

Auf das Wesentliche fokussieren

Nehmen wir die Dinge doch etwas einfacher und gelassener. Zum richtigen Zeitpunkt arbeiten wir dann hart, um die Ziele zu erreichen. Und wenn das Ziel erreicht wurde, dann dürfen wir innehalten und den Erfolg genießen. Am besten im Team, denn jeder hat genau den Teil zum Erfolg beigetragen, der notwendig war.

Wenn wir das Wesentliche in den Blick nehmen, wenn wir uns mehr auf das konzentrieren, was uns ausmacht, wenn wir mit Freude an der Sache sind und Herausforderungen gemeinsam bewältigen, dann spüren wir, dass wir wirklich leben. Und dann stellt sich auch der Erfolg von alleine ein – auch wenn er heute oft anders aussieht, als wir zu Beginn gedacht haben.

Herzlichst, Ihr Ronald Hanisch

PS: Mehr dazu im Buch „Das Ende des Projektmanagements„

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Der Fortschritt lässt sich nicht aufhalten. Jedes Jahr werden neue Innovationen umgesetzt um attraktiv zu bleiben und den Kunden die Möglichkeit zu bieten, Abwechslung in die Spielzeugkiste der Garagen zu bringen.

Das folgende Kurzvideo zeigt den spannenden Einblick in die Produktion von heute.

ARBEITEN SIE IM ODER AM UNTERNEHMEN?

Was in der Produktion und bei den Produkten selbst schön zu beobachten ist, wird bei Management-Methoden oft vernachlässigt. Nach wie vor wird viel zu oft IM Unternehmen gearbeitet und zu wenig AM Unternehmen. Besonders das Management ist gefragt, um 20% der Zeit dafür aufzuwenden, um Standards voran zu treiben, Kommunikation und Unternehmens-Kultur zu fördern und das Arbeiten für Kollegen und Mitarbeiter zu vereinfachen.

Der Zeitaufwand rechnet sich. Durch fehlende Strukturen und unzureichenden Vorgaben werden Jahr für Jahr Millionen Euros verbrannt. Warum wird trotzdem so wenig Zeit für bessere Ergebnisse aufgewendet?

Die Praxis zeigt, dass die meisten zu tief in der operativen Abarbeitung stecken und dadurch den Blick auf das große Ganze verloren haben. Um Veränderungen zu erkennen und anzustoßen, muss der Blick von der Detailansicht auf das Gesamtbild erhoben werden. Wer schon all zu lange den Blickwinkel unverändert gelassen hat, den hat die Betriebsblindheit erfasst. Idealerweise werden permanent Verbesserungen durchgeführt. In kleinen Schritten, bis Weltklasse-Niveau erreicht wurde.

Nehmen Sie sich Zeit AM Unternehmen zu arbeiten, solange Ihnen der Markt die Chance dazu gibt.

Hat sich Ihr Unternehmen auch weiterentwickelt?

Ihr Ronald Hanisch

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Als erstes klären wir, warum und woher Führungskräfte eigentlich ihre Macht beziehen? Verschiedene Werkzeuge stehen ihnen zur Verfügung, die ich hier bewusst überspitzt darstelle:

Bestechung: Wenn Führungskräfte Boni auszahlen, Firmenwagen oder Eckbüros, Verantwortung und Macht zuteilen können, dann wirken diese Bonbons wie Bestechung. Der Geführte folgt der Führungskraft, weil er seine Belohnung haben möchte.

Strafe: Eine schlechte Beurteilung, keine Gehaltserhöhung, die Zuteilung eines fensterlosen Büros – diese Methoden der Abstrafung stehen vielen Führungskräften zur Verfügung. Mitarbeiter folgen der Führungskraft, weil sie Angst vor Strafe haben.

Sheriffstern: In Unternehmen sind die meisten Führungskräfte mit legitimer Macht ausgestattet. Das heißt: Es ist irgendwo – zum Beispiel im Arbeitsvertrag festgeschrieben, wer führen darf und wer Folge zu leisten hat.

Geheimwissen: Wer über mehr Wissen verfügt, der hat die besseren Argumente und größere Möglichkeiten, Mitarbeiter durch Information – und fehlende Information – zu lenken.

Charisma: Hat eine Führungskraft besonders ausgeprägte Fähigkeiten der Selbststeuerung, kombiniert mit Exzellenz in seinem Fach, hoher Integrität und Lebensklugheit, so suchen sich Mitarbeiter diese gerne als Identifikationsfigur aus.
Was Charisma genau ist, schauen wir uns in einem eigenen Beitrag noch genauer an.

Fachkompetenz: Gilt eine Führungskraft als Guru in ihrem Fach, folgen viele Mitarbeiter ihm ebenfalls freiwillig. Auch hier hilft kein Kurzseminar – eine derartige Aura ist das Ergebnis jahrelanger, harter Arbeit.

Bestechung, Prügel, Sheriffstern und Geheimwissen gelten heute natürlich als keine korrekten Mittel der Führung mehr – dennoch sehe ich den Einsatz dieser Unterwerfungsmethoden auch heute noch in der Praxis.
Kein Wunder: Die Methoden funktionieren weiterhin sehr gut.

Als erstrebenswert gelten heute das Charisma- und das Fachkompetenz-Modell.

Führung heißt heute also nicht mehr: „Ich gehe mit Zuckerbrot und/oder Peitsche voran.“

Stattdessen heißt Führung: „Ich bin Teil des Teams und das Team folgt mir freiwillig Kraft meiner fachlichen und persönlichen Autorität.“
Erzwungene Unterwerfung wird abgelöst durch freiwillige Kollaboration – also der freiwilligen Zusammenarbeit.

Spätestens an dieser Stelle müssen wir allerdings unterscheiden zwischen Führung in der Linie und Führung in Projekten.
Denn Konzepte, die in der Linie erfolgreich und bewährt sind, funktionieren nicht ohne weiteres in den Rahmenbedingungen eines Projekts.

Doch bleiben wir heute bei der Führung in der Linie und für die Besonderheiten im Projekt gibt’s einen eigenen Beitrag…

Vor wenigen Jahren tauchte das Modell der „lateralen Führung“ auf.
Die Idee: Führungskräfte müssen – ähnlich wie ein Fußballtrainer am Platz – irgendwie von der Seite führen und dabei auf freiwillige Gefolgschaft setzen – und hoffen.

Kann das funktionieren? Und was bedeutet dieser Ansatz für das Team?

Zwei Möglichkeiten:
Entweder: „Endlich entspannt führen“ oder „Führung funktioniert nicht mehr“

Zu unterscheiden ist auch, zu welcher Altersgruppe die Mitarbeiter gehören. Auch wenn bis zu vier Generationen unter einem Dach arbeiten, so sollten wir zumindest eine Teilung vornehmen: Vor und nach 1980 geborene.

Der Hintergrund:

Digital Natives haben seit Kindheit immer mitentschieden, mitdiskutiert. Sie wurden zumeist nicht mit starker Hand geführt. Deshalb sehen auch jetzt nicht ein, warum sich das ändern sollte. Dürfen sie nicht mitbestimmen, vergeht ihnen schnell die Lust an der Arbeit.
Eine Studie zeigt: 41 Prozent der nach 1980 geborenen wünschen sich möglichst ein monatliches Feedback, wohingegen nur 30 Prozent der vor 1980 geborenen diese Häufigkeit in der Rückmeldung erwarten.

Sollen wir nun also mehr gemeinsam reflektieren?

Das Problem: Wir leben in einer Kultur, in der Wertschätzung ganz klein geschrieben wird. Nach dem Motto „nicht geschimpft ist Lob genug“ können sich Mitarbeiter glücklich schätzen, keine Schelte erhalten zu haben.
Ich bin überzeugt davon, dass Führung durch eine Feedback-Kultur möglich ist. Und zwar in beiden Richtungen. Loben Sie ihre Mitarbeiter, fordern Sie selbst aber auch Lob ein!

Wer sagt denn, dass Sie als Führungskraft resistent gegen Lob sind? Also ich kann damit sehr gut umgehen und freue mich, wenn ich Lob erhalte. Können Sie gleich unten rein schreiben, wie toll Sie mich finden…

Wenn Lob nie auf der Tagesordnung stand, dann werden zunächst Unverständnis oder sogar Widerstände auftauchen. Vielleicht werden Mitarbeiter, die ein Lob an den Chef wagen, sogar als (pardon:) Arschkriecher bezeichnet.

Mit der Zeit werden Sie erkennen, dass der Umgang miteinander liebevoller wird und in schwierigen Situationen es einfacher wird, sich gegenseitig zu helfen und unterstützen.

Gegenseitiges Lob ist letztendlich nichts anderes als konstruktive Reflexion. Diese gelingt nur dann, wenn sie schwierige Themen dabei nicht ausblenden. Auch darüber muss selbstverständlich gesprochen werden, und zwar mit größtmöglicher Offenheit. Nur mit gemeinsamer Reflexion ist Entwicklung möglich.

Auch hier wieder Achtung – meine Beobachtung:
In Mitteleuropa reagieren Menschen die gerade kritisiert wurden, eher mit Enttäuschung.
Ein Kollege stellte mir seine Ideen vor und ich sagte, dass ich weitere Varianten benötige um eine Entscheidung treffen zu können. Viele lassen den Kopf hängen und werten das als schlechtes Ohmen oder wird negative Auswirkungen auf weitere Gespräche haben.

NEIN, hat es nicht!

Ich kenne Menschen, die gehen raus und sagen zu sich selbst: Was? Das reicht ihm nicht? Jetzt beweis ich erst recht, was alles in mir steckt.
Diese Art der Mentalität lässt sich lernen – am Anfang sind diese Dinge zu erklären und ja, es ist manchmal mühsam. Als Führungskraft aber profitieren Sie mittel- und langfristig von der neuen Kultur der Zusammenarbeit.

„Nur wenige Führungskräfte sehen ein, dass sie letztendlich nur eine einzige Person führen können müssen. Diese Person sind sie selbst.”
Dieser Satz stammt von Peter Drucker, der schon im vergangenen Jahrhundert als Management-Vordenker galt.
Eine Führungskraft, die sich selbst gut führt, kann ihre Launen kontrollieren, sie kann ihre Gedankengänge kontrollieren und das eigene Verhalten. Das sind Fähigkeiten, die den als emotional (um nicht zu sagen: launisch) und egozentrisch und in ihren Handlungen reichlich unkontrollierbaren Mitarbeiter gerade nicht zugeschrieben werden. Und doch ergibt sich ein interessanter Brückenschlag:

Führung via Selbstführung passt tatsächlich gut zu zum mindset der jungen Kollegen. Denn beim klassischen Selbstmanagement sind die Ziele von außen vorgegeben.
Bei der Selbstführung dagegen setzt jeder seine Ziele selbst.

Ist Selbstführung also das neue Allheilmittel?

Natürlich
NICHT.

Denn Selbstführung ist überhaupt nichts Neues. Sie gehört zu den grundlegenden Themen der Menschheit, zu denen sich römische Philosophen und Staatsmänner und asiatische Gelehrte schon vor tausenden von Jahren Gedanken gemacht haben.

Reicht es vielleicht, authentisch im Unternehmen aufzutreten, um wirksam zu führen? Muss eine Führungskraft nicht etwas Konkretes tun? Und wenn ja. Was genau?

Eine Antwort auf diese Frage ist: Eine wirksame Führungskraft setzt Impulse.

Sie bietet im entscheidenden Moment und am richtigen Ort gemeinsame Reflexion an. Das entspricht meiner Beobachtung in der Praxis und das entspricht auch den Aussagen unserer Interviewpartner zum Buch Das Ende des Projektmanagements – wie zB.:

• Robert Rogner, CEO Rogner International
• Markus Aeschimann, Director Corporate Project Management Swarovski
• Christiane Noll, CEO Microsoft Enterprise Services

Bei den Recherchen sind wir auf wundersame Methoden gestoßen, die tatsächlich sehr erfolgreich funktionieren allerdings handelt es sich dabei um Ausnahmeunternehmen – zwei möchte ich kurz anschneiden:

• Piraten-Methode: Chef-Wahl nach Kompetenz
  Gesehen beim U.S.-amerikanischen Kunststoffhersteller W. L. Gore – er produziert zum Beispiel das Material Gore-Tex.
• Piloten-Methode: Das Team steuert sich selbst
  Videospiel-Hersteller Valve – vielleicht kennen sie die Produkte Half Life oder Counter-Strike) arbeitet nach dem Prinzip liquid leadership ganz ohne feste Führungskräfte. Es gibt keine Hierarchien, nur Projekte.

Sollte Sie das näher interessieren: Die beiden Methoden und weitere sind im Buch Das Ende des Projektmanagements nachzulesen.

Führen bedeutet vorne zu stehen. Ist zumindest die ältere Generation überzeugt.
Digital Natives bevorzugen neue Konzepte.

Bei aller Offenheit, die wir mit dem Einzug der Digital Natives in die Unternehmen beobachten: In Organisationen setzt sich nicht automatisch der durch, der sich selbst am besten im Griff hat. Und es setzt sich auch nicht automatisch das bessere Argument durch.

Zusammenfassung:

Wir sehen also eine doppelte Tendenz:

Auf der einen Seite zeigt sich, dass die unterwerfenden Führungsansätze durch eine eher Führung im Austausch ersetzt wird.
Auf der anderen Seite sehen wir die Idee der Führung durch Selbstführung und die Idee der Führung durch eine gemeinsame Konzentration auf Ziele.

Charisma und Kompetenz: Führung durch Bestechung, Strafe, Machtworte und der politische Umgang mit Informationen werden zunehmend ersetzt durch eine Führung aus Charisma und überzeugender Kompetenz. Mitarbeiter folgen im Idealfall nicht mehr unfreiwillig durch den ausgeübten Druck, sondern freiwillig durch einen wirkungsvollen Sog.

Dialog und Reflexion: An die Stelle der Anordnung treten gemeinsamer Dialog und Reflexion. So wird eine Entwicklung möglich, die tendenziell zukunftsoffen ist und damit mehr Potentiale bietet als eine vorgesteuerte Entwicklung.

Ziele: Führen ist heute nicht mehr möglich, wenn eine Führungskraft versucht, den Weg zu einem Ziel detailliert vorzugeben. Deshalb gilt das Management by Objectivesheute als besonders zielführend.

Selbstführung: Führungskräften bleibt kaum mehr was anderes übrig, als sich selbst zu führen. Einerseits ist dies eine sinnvolle Überlegung, weil die Fähigkeit zur Selbstführung ein wichtiges Merkmal einer reifen und damit führungsfähigen Persönlichkeit darstellt. Andererseits kann die Überbetonung der Selbstführung im Sinne einer Selbstoptimierung aber auch zur Überforderung führen.

Noch was zum Abschluss:
Die Idee, dass Führung umso besser gelingt, je besser sich eine Führungskraft selbst führen kann, klingt zunächst faszinierend. Genau diese Idee ist aber auch sehr kritisch zu sehen. Denn sie kann zu der Fehlannahme führen, dass ein persönliches Scheitern nicht an den Strukturen liegt, sondern an mangelnden Fähigkeiten der Selbststeuerung.
Dieser Fehlschluss ist der Grund für den rasanten Anstieg von Symptomen wie Burnout.

Viele scheitert regelmäßig daran, genug Aktivität, Begeisterung, intrinsische Motivation aufzubringen und brechen irgendwann unter der „Tyrannei der Selbstverantwortung“

Wir können die chaotischen Rahmenbedingungen der Wirtschaft, in denen wir heute angekommen sind, eben nicht in die Knie zwingen, indem wir unsere eigene Performance mit immer mehr Apps messen und zu optimieren versuchen.

Alles Liebe, Ronald Hanisch

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