Der Mensch hat einen erheblichen Teil seiner Geschichte damit verbracht, sich Arbeit vom Hals zu schaffen. Wir haben Werkzeuge erfunden, Maschinen gebaut, Fahrzeuge entwickelt und Computer programmiert. Niemand würde ernsthaft verlangen, wieder mit Spitzhacke und Schaufel einen Tunnel zu graben, damit wir das Graben nicht verlernen. Fortschritt entsteht seit Jahrhunderten auch dadurch, dass Menschen Tätigkeiten abgeben, für die es inzwischen bessere Werkzeuge gibt.

Mit Künstlicher Intelligenz erreicht diese Entwicklung allerdings eine neue Dimension. Maschinen nehmen uns inzwischen Aufgaben ab, die wir lange für ausgesprochen menschlich gehalten haben. Sie schreiben Texte, analysieren Daten, entwickeln Konzepte, strukturieren Probleme, recherchieren Zusammenhänge und bereiten Entscheidungen vor. Vieles davon funktioniert recht gut und einiges wird in den kommenden Jahren noch erheblich besser funktionieren. Für Unternehmer ist das zunächst eine fantastische Nachricht. Ein Selbstständiger oder ein kleiner Mittelständler kann heute auf Möglichkeiten zugreifen, für die noch vor wenigen Jahren zusätzliche Mitarbeiter, spezialisierte Dienstleister oder eine ganze Agentur notwendig gewesen wären. Marktanalysen, Präsentationen, Kalkulationen, Recherche, Texte oder die Vorbereitung strategischer Entscheidungen lassen sich innerhalb kürzester Zeit erstellen und bearbeiten. In einem Land, das seit Jahren über Fachkräftemangel, steigende Personalkosten, Bürokratie und mangelnde Produktivität diskutiert, wäre es ziemlich absurd, ausgerechnet vor einem Werkzeug zurückzuschrecken, das an mehreren dieser Stellen gleichzeitig helfen kann.

Ich nutze Künstliche Intelligenz selbst intensiv. Je länger ich damit arbeite, desto deutlicher erkenne ich einen Zusammenhang, der für mich jedoch wesentlich entscheidender ist als die Frage, welches Modell gerade die besten Testergebnisse erzielt oder welche neue Funktion veröffentlicht wurde: Die Qualität meiner Arbeit mit KI hängt erheblich davon ab, wie viel ich noch selbst denke. Wer eine beliebige Frage stellt, bekommt meistens eine beliebige Antwort. Wer schon ziemlich genau weiß, worüber er nachdenken möchte, seine Annahmen kennt, Erfahrungen einbringt, widerspricht und eine Antwort auch einmal komplett verwirft, bekommt ein sehr leistungsfähiges Werkzeug an die Hand. Diese Reibung macht die Sache für mich interessant.

Hat mit mir nur wenig zu tun

Natürlich könnte ich mir innerhalb weniger Sekunden einen Artikel über unternehmerische Verantwortung schreiben lassen. Der wäre vermutlich ordentlich formuliert, logisch aufgebaut und wahrscheinlich sogar in weiten Teilen richtig. Nur hätte er mit mir wenig zu tun. Interessant wird die Arbeit an dem Punkt, an dem ich sage: Das stimmt zwar theoretisch, aber meine Erfahrungen aus Jahrzehnten als Unternehmer sehen anders aus. Dieser Zusammenhang fehlt. Diese Schlussfolgerung halte ich für falsch. Dieser Gedanke klingt vernünftig, führt in der Praxis aber zu einem ganz anderen Ergebnis. Eine gute KI kann bei einer solchen Arbeitsweise durchaus unbequem sein, sofern man sie lässt. Sie kann Gegenargumente liefern, Annahmen überprüfen, Szenarien durchspielen und eine Idee von mehreren Seiten betrachten. Sie kann innerhalb von Minuten Wissen zusammentragen, für das früher stundenlange Recherche notwendig gewesen wäre. Für einen Unternehmer, der Entscheidungen treffen muss und dabei zwangsläufig mit unvollständigen Informationen arbeitet, ist das ein gewaltiger Fortschritt.

Perfekte digitale Komfortzone

Gefährlich wird die Entwicklung jedoch dort, wo aus Unterstützung Bequemlichkeit wird. Wer lange erfolgreich ist, kennt ein Problem, über das erstaunlich wenig gesprochen wird. Mit zunehmendem Erfolg nimmt häufig die Zahl der Menschen ab, die einem offen widersprechen. Mitarbeiter wägen ihre Worte ab, Geschäftspartner möchten die Beziehung nicht belasten, Dienstleister wollen den Auftrag behalten und im persönlichen Umfeld gibt es irgendwann genügend Menschen, die ohnehin alles großartig finden. Für einen Unternehmer kann das eine ausgesprochen angenehme Umgebung sein. Besonders gesund ist sie selten. Und jetzt kommt eine Technologie ins Spiel, die jederzeit verfügbar, freundlich und geduldig ist und innerhalb von Sekunden Antworten produziert. Wer möchte, kann sich damit eine perfekte digitale Komfortzone bauen. Man stellt seine Frage so lange neu, bis die gewünschte Antwort erscheint, lässt sich die eigene Meinung mit Argumenten unterfüttern und verwechselt schließlich die sprachliche Qualität einer Antwort mit ihrer Richtigkeit.

Dem Plausiblen misstrauen

Darin liegt für mich eine der tatsächlich gefährlichen Entwicklungen rund um Künstliche Intelligenz. Wir könnten irgendwann weniger selbst denken, weil Denken anstrengender ist als Antworten zu erhalten. Unternehmer sollten ausgerechnet hier besonders vorsichtig sein, denn Unternehmertum lebt seit jeher davon, dem Plausiblen zu misstrauen. Ein Unternehmen entsteht häufig, weil jemand eine bestehende Lösung für unzureichend hält, einen Markt anders einschätzt, eine Gelegenheit sieht, die andere übersehen, oder eine Idee verfolgt, deren Erfolg ihm kein Gutachten garantieren kann. Zweifel, Eigensinn, Erfahrung, Neugier und gelegentlich sogar eine gewisse Unvernunft gehören dazu.

Eine künstliche Intelligenz kann Wahrscheinlichkeiten berechnen, Risiken benennen und Alternativen entwickeln. Sie kann inzwischen verdammt viel. Trotzdem sitzt am Ende ein Mensch im Chefsessel und entscheidet, ob eine Fabrik gebaut, ein Standort geschlossen, ein Mitarbeiter eingestellt, ein Produkt eingestellt, ein Preis erhöht oder eine Million Euro investiert wird. Dieser Mensch trägt anschließend auch die Verantwortung. Kein Unternehmer wird sich ernsthaft darauf zurückziehen können, die KI habe entschieden. Sie hat eine Analyse erstellt oder eine Empfehlung ausgesprochen. Die Entscheidung wurde weiterhin von demjenigen getroffen, der die Verantwortung für das Unternehmen trägt. Genau das unterscheidet unternehmerische Führung von der bloßen Verarbeitung von Informationen.

Verantwortung über die Bilanz hinaus

Diese Verantwortung endet auch bei der Künstlichen Intelligenz nicht an der Bilanz. Unternehmen beschäftigen Menschen, bilden aus, vergeben Aufträge, schaffen Produkte und Dienstleistungen, zahlen Steuern und prägen ganze Regionen. Wenn ein Betrieb künftig mit zehn Mitarbeitern dieselbe Wertschöpfung erreicht, für die früher hundert Menschen notwendig waren, ist das zunächst ein beeindruckender Produktivitätsfortschritt. Kein vernünftiger Unternehmer wird neunzig Menschen beschäftigen, deren Arbeit nicht mehr gebraucht wird, nur damit sich nichts verändert. Eine Volkswirtschaft kann technischen Fortschritt auch nicht dauerhaft dadurch bewältigen, dass sie vorhandene Tätigkeiten künstlich konserviert. Wir müssen uns allerdings darüber im Klaren sein, welche Veränderungen damit verbunden sind. Tätigkeiten werden verschwinden, Berufsbilder werden sich verändern und bestimmte Fähigkeiten werden erheblich an Wert verlieren. Gleichzeitig werden neue Aufgaben entstehen und andere Kompetenzen wichtiger werden. Politik, Schulen, Hochschulen und Unternehmen werden darauf reagieren müssen. Wer in dieser Entwicklung nur die Personalkosten seines eigenen Unternehmens betrachtet, macht es sich zu einfach.

Unternehmerische Freiheit und Verantwortung gehören für mich seit jeher zusammen. Wer Kapital einsetzen, Menschen beschäftigen, investieren, Unternehmen aufbauen und wirtschaftliche Chancen nutzen darf, erhält weitreichende Freiheiten. Daraus entsteht zwangsläufig Verantwortung für die Folgen der eigenen Entscheidungen. Je leistungsfähiger unsere Werkzeuge werden, desto größer wird dieser Spielraum. Deshalb interessiert mich die teilweise hysterisch geführte Diskussion darüber, ob Künstliche Intelligenz irgendwann intelligenter sein wird als der Mensch, derzeit weniger als eine viel praktischere Frage: Was muss der Mensch noch können, wenn die Maschine immer mehr kann?

Urteilskraft behalten

Wissen allein wird erheblich an Bedeutung verlieren. Wissen ist schon heute in einer Menge verfügbar, die ein einzelner Mensch unmöglich aufnehmen kann, und Künstliche Intelligenz verschärft diese Entwicklung dramatisch. Innerhalb weniger Sekunden erhalten wir Erklärungen, Berechnungen, Argumente und vermeintliche Lösungen zu nahezu jedem Thema. Wertvoll wird damit vor allem die Fähigkeit, diese Informationen einzuordnen. Trägt das Argument wirklich? Fehlen wesentliche Informationen? Welche Interessen und Annahmen stecken dahinter? Passt eine allgemeine Empfehlung überhaupt zu meinem Unternehmen? Welche Konsequenzen hätte eine Entscheidung, die auf dem Papier hervorragend aussieht? Und was sagt meine eigene Erfahrung dazu? Genau aus diesen Fragen entsteht Urteilskraft.

Für Unternehmer dürfte diese Urteilskraft zu einer der wichtigsten Fähigkeiten der kommenden Jahre werden. Sie entsteht durch Erfahrung, Wissen, Beobachtung, Fehler, Verantwortung und die Bereitschaft, sich mit einer Sache tatsächlich auseinanderzusetzen. Wer sie besitzt, wird durch Künstliche Intelligenz erheblich leistungsfähiger. Wer sie abgibt, erhält vielleicht trotzdem perfekte Präsentationen und beeindruckende Analysen, weiß irgendwann aber nicht mehr, ob sie etwas taugen. Ich sehe Künstliche Intelligenz deshalb ausgesprochen positiv. Sie kann kleine Unternehmen leistungsfähiger machen, Wissen leichter verfügbar machen, Produktivität erhöhen und Menschen von Arbeit befreien, für die ihre Zeit eigentlich zu schade ist. Ein guter Unternehmer bekommt damit Möglichkeiten, die früher großen Organisationen vorbehalten waren. Er kann schneller lernen, Gedanken gründlicher prüfen und mit kleineren Strukturen eine erheblich größere Wirkung erzielen.

Nicht von Bequemlichkeit beherrschen lassen

Diese Möglichkeiten sollten wir intensiv nutzen und uns von romantischen Vorstellungen verabschieden, nach denen bestimmte Tätigkeiten unbedingt von Menschen ausgeführt werden müssen, nur weil es bisher so war. Mein eigenes Urteil würde ich allerdings an keine Maschine delegieren. Darin liegt für mich eine der wichtigsten unternehmerischen Aufgaben im Zeitalter der Künstlichen Intelligenz: Wir müssen lernen, ein unglaublich mächtiges Werkzeug zu beherrschen, ohne uns von seiner Bequemlichkeit beherrschen zu lassen. Wir müssen Antworten nutzen können, ohne sie mit Wahrheit zu verwechseln, überzeugenden Argumenten widersprechen können und Entscheidungen weiterhin als das behandeln, was sie im Unternehmertum immer waren: eine persönliche Verantwortung für die Konsequenzen. Künstliche Intelligenz darf uns sehr viel Arbeit abnehmen. Unser Gehirn sollten wir trotzdem behalten.

Der Beitrag Essay: Gib dein Gehirn nicht an der Garderobe ab erschien zuerst auf Chefsache24.

Die wirtschaftliche Stimmung in Deutschland folgt seit Jahren einem bemerkenswerten Muster. Fragt man die Menschen nach der Lage des Landes, fallen die Antworten meist deutlich pessimistischer aus als bei der Frage nach der eigenen Zukunft. Die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts wird infrage gestellt, die wirtschaftlichen Perspektiven werden skeptisch bewertet und kaum eine Debatte kommt ohne den Hinweis aus, dass Deutschland vor erheblichen strukturellen Problemen steht. Geht es dagegen um die persönliche Situation, den eigenen Arbeitsplatz, das eigene Unternehmen oder die Zukunft der Familie, zeigt sich häufig ein deutlich anderes Bild.

Die Krise scheint allgegenwärtig zu sein, nur erstaunlich oft nicht im eigenen Leben. Dieser Widerspruch ist interessant, denn eigentlich müsste eine Gesellschaft, die tatsächlich von einer tiefen und dauerhaften Krise überzeugt ist, anders urteilen und vor allem handeln. Menschen müssten Investitionen verschieben, ihren Konsum drastisch einschränken, unternehmerische Risiken vermeiden und Zukunftspläne auf Eis legen. Genau das geschieht aber nur begrenzt. Trotz aller schlechten Nachrichten wird investiert, gereist, gebaut, gegründet, eingestellt und übernommen.

Natürlich bedeutet das nicht, dass die wirtschaftlichen Probleme Deutschlands nur eingebildet wären. Im Gegenteil. Viele davon sind real, gravierend und längst im Alltag von Unternehmen angekommen. Doch möglicherweise zeigt sich hier gleichzeitig eine Stärke, über die wir allzu selten sprechen: die Fähigkeit von Menschen und Unternehmen, mit schwierigen Bedingungen umzugehen, sich anzupassen und ihre eigene Zukunft eben nicht ausschließlich von der allgemeinen Stimmung abhängig zu machen.

Die Probleme existieren – und ja, sie sind ernst

Ich halte nichts davon, Schwierigkeiten schönzureden oder berechtigte Kritik mit einem oberflächlichen Optimismus zu beantworten. Deutschland hat strukturelle Probleme, und einige davon begleiten uns bereits seit vielen Jahren.

Die demografische Entwicklung ist besorgniserregend, dringend notwendige und grundlegende Reformen der Kranken- und Pflegeversicherung, der Rentenversorgung und der Sozialhilfe bleiben aus oder werden nur halbherzig gelöst. Gleichzeitig wächst die Produktivität zu schwach und Unternehmen klagen zu Recht über hohe Kosten, lange Genehmigungsverfahren, zunehmende regulatorische Anforderungen und eine Bürokratie, die nicht selten jede unternehmerische Vernunft vermissen lässt. In vielen Branchen ist der Fachkräftemangel längst kein theoretisches Zukunftsszenario mehr, sondern tägliche Realität. Unsicherheiten in der Energieversorgung, geopolitische Risiken und eine wirtschaftspolitische Verlässlichkeit, die viele Unternehmer zunehmend vermissen, ergänzen diese Liste nur unvollständig.

Man muss diese Probleme benennen, weil sie nicht verschwinden, wenn man sie ignoriert. Und doch erlebe ich seit Jahren einen bemerkenswerten Unterschied zwischen der allgemeinen Beschreibung der Lage und dem tatsächlichen Verhalten vieler Unternehmer. In Gesprächen wird über Bürokratie, Politik, Fachkräftemangel und Kostenentwicklung geklagt, manchmal vollkommen zu Recht und manchmal mit einer Leidenschaft, als wäre der Untergang des eigenen Unternehmens unmittelbar bevorstehend. Nur wenig später geht es dann um den Neubau einer Halle, die Übernahme eines Wettbewerbers, eine zusätzliche Niederlassung, die Anschaffung neuer Maschinen oder den Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes. Die Krise wird gesehen, aber sie führt keineswegs zwangsläufig zum Stillstand.

Statistiken entscheiden nicht über das einzelne Unternehmen

Vielleicht liegt ein Teil der Erklärung darin, dass volkswirtschaftliche Analyse und unternehmerische Realität zwei unterschiedliche Perspektiven darstellen. Volkswirtschaftliche Betrachtungen arbeiten notwendigerweise mit Durchschnittswerten, Wachstumsraten, Indizes und langfristigen Entwicklungen. Das ist wichtig, weil wirtschaftspolitische Entscheidungen ohne solche Daten kaum möglich wären. Nur lebt und agiert kein einziger Unternehmer im volkswirtschaftlichen Durchschnitt.

Der Unternehmer kennt seinen Markt, seinen Auftragsbestand, seine Kunden, seine Mitarbeiter und seine Liquidität. Er weiß, welche Produkte gefragt sind, wo Margen unter Druck geraten und wo sich neue Möglichkeiten ergeben. Er erlebt Veränderungen früher als viele Statistiken sie abbilden und reagiert häufig schneller, als es große Systeme jemals könnten.

Der Inhaber eines Maschinenbauunternehmens kennt dieselben wirtschaftlichen Kennzahlen wie der Wirtschaftsforscher. Seine Investitionsentscheidung orientiert sich trotzdem nicht allein an der allgemeinen Konjunkturlage, sondern an seiner Marktposition, seinen Kundenbeziehungen und seinen Erwartungen an die kommenden Jahre. Ein Handwerksbetrieb stellt einen zusätzlichen Mitarbeiter ein, weil die Auftragslage es verlangt. Ein Hotel wird modernisiert, weil der Betreiber eine Chance sieht. Ein Unternehmen übernimmt einen Wettbewerber, weil sich eine Gelegenheit ergibt, die möglicherweise so schnell nicht wiederkommt.

Wirtschaft entsteht eben nicht allein aus großen politischen Entscheidungen oder allgemeinen Stimmungsbildern. Sie entsteht aus Millionen einzelner Entscheidungen, die auf höchst unterschiedlichen Erfahrungen, Voraussetzungen und Erwartungen beruhen. Und vielleicht liegt genau darin eine der größten Stärken einer marktwirtschaftlichen Gesellschaft.

Anpassungsfähigkeit ist ein wirtschaftlicher Faktor

Ich habe in fast vier Jahrzehnten als Unternehmer einige Krisen erlebt. In jeder einzelnen von ihnen gab es gute Gründe für Pessimismus, und fast immer gab es Menschen, die überzeugt waren, dass diesmal wirklich alles anders sei und der wirtschaftliche Niedergang kaum noch aufzuhalten wäre.

Manche Unternehmen sind tatsächlich verschwunden, ganze Branchen haben sich verändert und manche Geschäftsmodelle sind heute nur noch Erinnerungen an eine andere Zeit. Gleichzeitig sind andere Unternehmen stärker geworden, neue Märkte entstanden und Geschäftsmodelle entwickelt worden, die vorher niemand ernst genommen hätte. Das wird in der Diskussion über Krisen häufig unterschätzt.

Unternehmen sind keine unbeweglichen Gebilde, die den äußeren Umständen schutzlos ausgeliefert sind. Jedenfalls sollten sie es nicht sein. Sie reagieren auf steigende Kosten mit effizienteren Prozessen, suchen neue Lieferanten, verändern ihre Angebote, erschließen andere Zielgruppen oder nutzen neue Technologien. Märkte verändern sich, Kundenbedürfnisse verschieben sich und Wettbewerber verschwinden. All das erzeugt Risiken, aber eben auch Chancen.

Natürlich gelingt diese Anpassung nicht jedem. Manche Unternehmer reagieren zu spät, halten zu lange an alten Strukturen fest oder weigern sich, offensichtliche Veränderungen anzuerkennen. Auch das gehört zur Wahrheit. Doch gerade deshalb ist es falsch, eine Volkswirtschaft ausschließlich als Opfer ihrer Rahmenbedingungen zu betrachten.

Politische Entscheidungen können Wachstum fördern oder verhindern, sie können Unternehmen entlasten oder behindern und sie können Vertrauen schaffen oder zerstören. Aber zwischen den politischen Rahmenbedingungen und dem wirtschaftlichen Ergebnis liegen immer noch die Entscheidungen von Millionen Menschen.

Untergangsprognosen unterschätzen den Menschen

Vielleicht ist genau das der Grund, warum viele Untergangsprognosen am Ende nicht in der Form eintreten, in der sie ursprünglich formuliert wurden. Die zugrunde liegenden Analysen sind häufig keineswegs falsch. Die Probleme bestehen tatsächlich. Unterschätzt wird jedoch die Reaktion auf diese Probleme.

Denn Menschen verändern ihr Verhalten. Unternehmen passen ihre Preise an, automatisieren Abläufe, suchen neue Märkte, verändern ihre Produkte oder trennen sich von Bereichen, die nicht mehr funktionieren. Manche Entscheidungen sind erfolgreich, andere nicht. Doch die wirtschaftliche Entwicklung verläuft deshalb fast nie so geradlinig, wie es Prognosen vermuten lassen.

Genau diese Anpassungsfähigkeit ist eine der großen Kräfte des Unternehmertums. Unternehmer warten im besten Fall nicht darauf, dass die Welt sich ihren Vorstellungen anpasst. Sie verändern ihr Handeln, wenn sich die Welt verändert. Das klingt selbstverständlich, ist es aber nicht.

Denn in schwierigen Zeiten wächst die Versuchung, den eigenen Handlungsspielraum kleiner zu machen, als er tatsächlich ist. Dann sind plötzlich die Politik, die Konjunktur, die Mitarbeiter, die Kunden, die Banken oder der Markt für alles verantwortlich. All diese Faktoren können zweifellos eine Rolle spielen, und manchmal sind die äußeren Bedingungen tatsächlich ausgesprochen schlecht. Trotzdem bleibt fast immer die Frage, was man selbst daraus macht. Und die Antwort auf diese Frage ist am Ende entscheidender als die Frage, ob die Welt gerecht oder ungerecht ist.

Pessimismus ist keine wirtschaftliche Strategie

Ich will damit keineswegs einen billigen Zweckoptimismus bedienen, nach dem wir nur fest genug an eine gute Zukunft glauben müssten und schon werde alles besser. Wirtschaft funktioniert nicht durch positive Gedanken allein, und strukturelle Probleme verschwinden nicht, weil man sie ignoriert. Ebenso wenig überzeugt mich allerdings ein Dauerpessimismus, der aus jedem Problem zwangsläufig den nächsten Untergang ableitet.

Wer als Unternehmer permanent auf Berlin, Brüssel, Washington oder Peking zeigt, sollte darauf achten, nicht den Blick für das eigene Unternehmen zu verlieren. Man kann schlechte Politik kritisieren und gleichzeitig die eigenen Prozesse verbessern. Man kann unter Bürokratie leiden und dennoch effizienter werden. Man kann den Fachkräftemangel beklagen und gleichzeitig daran arbeiten, ein attraktiverer Arbeitgeber zu sein. Man kann einen schwierigen Markt erleben und trotzdem den eigenen Vertrieb professionalisieren, neue Zielgruppen erschließen oder Produkte verändern. Das eine schließt das andere keineswegs aus.

Im Gegenteil. Gerade in schwierigen Zeiten zeigt sich, wie ernst ein Unternehmer seine eigene Verantwortung nimmt. Nicht, weil er an allem schuld wäre, sondern weil Verantwortung etwas anderes bedeutet als Schuld. Verantwortung bedeutet, den eigenen Handlungsspielraum zu erkennen und ihn zu nutzen. Vielleicht trauen wir uns selbst mehr zu, als wir dem Land zutrauen. Möglicherweise erklärt das auch die Diskrepanz zwischen der öffentlichen Krisenwahrnehmung und der persönlichen Zukunftserwartung vieler Menschen. Sie sehen die Schwierigkeiten, glauben aber gleichzeitig daran, mit ihnen umgehen zu können. Der Unternehmer hält die wirtschaftliche Lage für problematisch und investiert trotzdem. Der Arbeitnehmer liest schlechte Nachrichten und geht dennoch davon aus, dass sein eigener Arbeitsplatz bestehen bleibt. Familien treffen langfristige Entscheidungen, Selbstständige entwickeln neue Angebote und Unternehmen stellen Mitarbeiter ein, obwohl niemand garantieren kann, wie die Welt in drei oder fünf Jahren aussehen wird. Man könnte das naiv nennen.

Man könnte es naiv nennen

Ich glaube allerdings, dass genau darin ein wesentlicher Teil wirtschaftlicher Entwicklung liegt. Eine Volkswirtschaft lebt nicht davon, dass ihre Bürger jeden Morgen voller Begeisterung Konjunkturprognosen lesen. Sie lebt davon, dass Menschen bereit sind, Entscheidungen zu treffen, obwohl die Zukunft unsicher ist, davon, dass Unternehmer investieren, obwohl es keine Garantie gibt. Gründer gehen Risiken ein, obwohl ein Scheitern möglich ist. Unternehmen bilden junge Menschen aus, obwohl niemand genau weiß, welche Fähigkeiten in zehn Jahren besonders gefragt sein werden. Der Fortschritt entsteht selten unter vollkommen sicheren Bedingungen. Und gerade deswegen entsteht er meist trotzdem.

Die Krise haben deshalb offenbar häufig die anderen. Natürlich stimmt dieser Satz nicht wörtlich, denn die Probleme sind real und einige von ihnen sind für einzelne Menschen und Unternehmen sehr konkret und schmerzhaft.

Die Entscheidung liegt noch immer bei uns

Trotzdem steckt in diesem Widerspruch eine wichtige Erkenntnis. Zwischen den großen wirtschaftlichen Diagnosen und der tatsächlichen Entwicklung eines Landes liegen Millionen individueller Entscheidungen. Dort werden Unternehmen gegründet, Investitionen beschlossen, Innovationen entwickelt und Mitarbeiter eingestellt. Dort werden Fehler gemacht, Geschäftsmodelle verändert und neue Wege gesucht. Genau dort entscheidet sich, ob aus schwierigen Rahmenbedingungen eine dauerhafte Abwärtsspirale entsteht oder die Grundlage für einen neuen Aufschwung.

Vielleicht sind wir deshalb weniger hilflos, als es uns die täglichen Krisenmeldungen manchmal glauben lassen. Vielleicht ist unsere Anpassungsfähigkeit größer, unsere Kreativität stärker und unser eigener Handlungsspielraum bedeutender, als wir uns selbst zugestehen. Die Krise können wir nicht immer verhindern. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen können wir als Einzelne nur begrenzt beeinflussen. Wir können auch nicht jede politische Entscheidung verändern und nicht jede globale Entwicklung kontrollieren. Aber offenbar haben wir viel häufiger als gedacht die Entscheidung darüber in der Hand, wie wir auf all das reagieren – und damit auch, was daraus wird.

Es liegt in den Händen und in der Verantwortung jedes Einzelnen.

Über den Autor

Bernd Kiesewetter ist als erfahrener Unternehmer, Coach und Mentor vieler bekannter Persönlichkeiten, mehrfacher Buchautor und durch seine jahrelangen Radioauftritte bekannt als „Berlins Erfolgscoach Nummer Eins“. Seit vier Jahrzehnten in den verschiedensten Branchen tätig – in der Spitze mit sieben Unternehmen und 150 Mitarbeitern gleichzeitig – hat er unglaublich viele Höhen, Tiefen und Aha-Momente gesammelt, durch die er heute persönliche und unternehmerische Unterstützung wie kaum ein anderer bietet. Seine Themen sind Wachstum, Krisen und Neuausrichtung. Seine Arbeit steht unter dem Leitmotiv Verantwortung – für sich selbst, die Mitarbeiter, das Unternehmen und die Gesellschaft. Sein Motto ist ebenso einfach wie vielschichtig: Haltung. Wirkung. Ergebnisse. https://www.berndkiesewetter.com

Der Beitrag Essay: Die Krise haben anscheinend immer die anderen erschien zuerst auf Chefsache24.

In vier Jahrzehnten Unternehmertum und in der Begleitung zahlreicher Unternehmer habe ich erlebt, wie Märkte entstanden, gewachsen und gekippt sind und manche sogar nahezu vollständig wieder verschwanden. Ich habe Unternehmen mit hervorragenden Produkten scheitern sehen und andere erlebt, deren Angebote objektiv betrachtet kaum besser waren als die ihrer Wettbewerber und die trotzdem zu Marktführern wurden.

Der entscheidende Unterschied lag erstaunlich oft nicht im Produkt, sondern im Vertrieb. Genauer gesagt in der Fähigkeit eines Unternehmens, zu verstehen, wie seine Kunden kaufen wollen und wie sich dieses Verhalten im Laufe der Zeit verändert. Genau hier sehe ich heute ein gewaltiges Problem. Märkte haben sich immer verändert und Kunden ebenfalls. Aber die Geschwindigkeit hat erheblich zugenommen, während viele Unternehmen noch immer so agieren, als könnten sie sich aussuchen, ob sie an Veränderungen teilnehmen wollen oder nicht.
Die Antwort lautet leider: Sie können es nicht.

Verkaufen wie vor 20 Jahren

Auf der einen Seite stehen Betriebe, die im Grunde noch immer so verkaufen wie vor zwanzig Jahren. Der Außendienst fährt seine Gebiete ab, die Kaltakquise arbeitet irgendwelche Listen durch, man besucht dieselben Messen wie seit Jahren und freut sich über Empfehlungen. Vielleicht kommt noch der eine oder andere Flyer hinzu, und eine Website gibt es selbstverständlich auch. Ob sie irgendeine vertriebliche Funktion erfüllt, ist eine andere Frage.

Auf der anderen Seite stehen Unternehmen, die inzwischen das genaue Gegenteil betreiben und der festen Überzeugung sind, der Vertrieb der Zukunft müsse vor allem darin bestehen, den Menschen als Faktor möglichst vollständig zu entfernen. Prozesse werden automatisiert, Leads durch Funnels geschickt, KI-Systeme eingeführt und immer neue Tools angeschafft. So soll alles skalierbar sein, alles messbar und natürlich möglichst effizient.

Beide vergessen den Kunden

Weder das eine noch das andere ist grundsätzlich falsch, doch es darf nicht zur Ideologie werden. Denn während die einen mit den Methoden von gestern arbeiten und hoffen, dass die Kunden sich weiterhin so verhalten wie früher, glauben die anderen blind daran, jede Form menschlicher Beziehung technisch ersetzen zu können.

Ob im B2B- oder B2C-Bereich, der Kunde interessiert sich herzlich wenig für die internen Glaubensfragen eines Unternehmens. Ihm ist vollkommen egal, ob sich der Geschäftsführer für einen Traditionalisten oder einen Digital Native hält. Er möchte abgeholt und verstanden werden, Vertrauen entwickeln und auf eine Weise zu seiner Entscheidung kommen, die zu ihm, seinem Problem und dem jeweiligen Produkt passt. Eigentlich eine Selbstverständlichkeit – in der Praxis jedoch leider längst nicht überall.

Der klassische Vertrieb ist wertvoller, als viele denken – aber allein nicht mehr ausreichend

Ich habe großen Respekt vor gutem klassischem Vertrieb. Ein starker Außendienstmitarbeiter, der seinem Kunden zuhört, seine Situation versteht, die richtigen Fragen stellt und eben nicht nach dem dritten Satz sein auswendig gelerntes Verkaufsskript abspult, ist auch heute ein gewaltiger Wettbewerbsvorteil.

Persönliches Vertrauen lässt sich nicht einfach automatisieren. Ein wirklich guter Verkäufer erkennt Zwischentöne, versteht Zusammenhänge und entwickelt im Gespräch Lösungen, die vorher möglicherweise noch gar nicht auf dem Tisch lagen. Gerade bei hochwertigen Dienstleistungen, komplexen Produkten und größeren Investitionen ist diese Qualität nicht zu ersetzen. Nur darf daraus nicht der romantische Irrglaube entstehen, man könne den Vertrieb ansonsten weiterführen wie in den neunziger Jahren.

Wer seinen Außendienst heute noch losschickt, als hätte das Internet nie stattgefunden, hat ein strukturelles Problem. Dieser Vertrieb ist vergleichsweise teuer, in seiner Reichweite begrenzt und vor allem darauf angewiesen, dass die richtigen Menschen zur richtigen Zeit angesprochen werden. Ohne digitale Vorbereitung, ohne vernünftige Sichtbarkeit und ohne einen durchdachten Prozess rund um den persönlichen Kontakt wird ein erheblicher Teil des Marktes gar nicht mehr erreicht.

Wen erreicht man damit am Ende noch?

Ich denke hier an einen Betrieb aus der Sonnenschutztechnik. Ein gutes Unternehmen mit einem vernünftigen Produkt, ordentlicher Handwerksqualität und zufriedenen Stammkunden. Der Vertrieb funktionierte dort noch immer zu einem erheblichen Teil dadurch, dass Außendienstmitarbeiter systematisch Wohngebiete abfahren und an Haustüren klingeln.

Das kann auch heute noch funktionieren, und ich will diese Methode überhaupt nicht lächerlich machen. Sie hat schließlich über viele Jahre Ergebnisse gebracht. Aber die entscheidenden Fragen lauten: Wen erreicht man damit nicht mehr? Was kostet die Gewinnung eines Interessenten über den jeweiligen Weg? Und welche Verbindung der verschiedenen Kanäle ist am Ende tatsächlich am effektivsten?

Ein großer Teil der potenziellen Kunden hat sich heute längst online informiert, bevor überhaupt jemand an seiner Tür klingelt. Er hat Preise verglichen, Bewertungen gelesen, Anbieter geprüft, sich Referenzen angesehen und möglicherweise bereits zwei Angebote angefordert. Der Außendienstmitarbeiter kommt also nicht unbedingt zu spät, weil sein Produkt schlechter wäre oder weil er nicht verkaufen kann. Er kommt zu spät, weil ein Wettbewerber bereits zu einem Zeitpunkt im Kopf des Kunden war, als das eigene Unternehmen noch gar nicht wusste, dass dieser Kunde existiert. Das ist der Punkt, den viele unterschätzen.

Es geht nicht darum, den Außendienst abzuschaffen. Es geht darum, ihn endlich mit der Realität des heutigen Kaufverhaltens zu verbinden.

Illusion Vollautomatisierung

Allerdings halte ich genauso wenig von der gegenteiligen Vorstellung, man könne nun den gesamten Vertrieb digitalisieren und möglichst jede menschliche Begegnung aus dem Prozess entfernen.

Keine Frage: KI kann heute Beeindruckendes leisten. Sie kann Interessenten vorsortieren, Daten auswerten, Kommunikation vorbereiten, Prozesse beschleunigen und in vielen Bereichen die Arbeit erheblich erleichtern. Mittlerweile kann sie sogar die Telefonakquise übernehmen. Automatisierung kann Kosten senken, Abläufe effektiver machen und dafür sorgen, dass wertvolle Vertriebszeit nicht mit Aufgaben vergeudet wird, die eine Maschine schneller und besser erledigen kann.

Bei standardisierten und leicht verständlichen Dingen können digital aufgebaute Verkaufsprozesse hervorragend funktionieren. Daran besteht kein Zweifel. Daraus abzuleiten, dass der Mensch im Vertrieb grundsätzlich zum Auslaufmodell wird, ist jedoch grober Unfug.

Gerade bei erklärungsbedürftigen Produkten, individuellen Lösungen, hochwertigen Dienstleistungen und Entscheidungen mit größeren wirtschaftlichen Konsequenzen wird der Mensch an den entscheidenden Stellen nicht weniger, sondern mehr Bedeutung bekommen.

Menschlich nicht abgeholt

Ich erlebe immer wieder Unternehmen, die erhebliche Summen in digitale Marketing- und Vertriebsinfrastrukturen investieren und sich anschließend wundern, warum ihre Abschlussquoten trotzdem nicht steigen. Es wird Reichweite eingekauft, der Traffic wächst, Anfragen werden generiert und die Leads landen sauber im System. Trotzdem bleibt der erwartete Umsatz aus.

Und was geschieht dann? Häufig wird noch mehr Geld ausgegeben. Die nächste Kampagne soll es richten, eine nächste Agentur wird beauftragt, das CRM-System gewechselt oder ein weiteres KI-Tool angeschafft. Dabei liegt das Problem oft an einer ganz anderen Stelle: Der Interessent wurde technisch korrekt durch einen Prozess geführt, aber menschlich nie wirklich abgeholt.

Eine Customer Journey kann auf dem Papier perfekt aussehen und trotzdem kalt, austauschbar und vollkommen uninspiriert sein. Jeder Schritt ist automatisiert, jede E-Mail kommt pünktlich und jede Reaktion wurde irgendwo vorher definiert. Nur leider entsteht dabei manchmal genau das Gefühl, das niemand haben möchte: Ich bin hier keine Person, sondern ein Vorgang.
Und Menschen kaufen nun einmal nicht allein deshalb, weil ein Funnel technisch sauber gebaut wurde.

Der Mensch kauft mehr als ein Produkt

In all den Jahren habe ich Hochkonjunkturen, Krisen, Hypes und Zusammenbrüche erlebt. Geschäftsmodelle kamen und gingen, Technologien haben ganze Branchen verändert und manche vermeintliche Revolution war nach wenigen Jahren schon wieder vergessen.

Eine Erkenntnis ist geblieben: Menschen kaufen mehr als Produkte und Dienstleistungen. Sie kaufen Sicherheit und Vertrauen, sie suchen Entlastung oder Hoffnung, manchmal Status und Zugehörigkeit. Und natürlich kaufen sie auch den konkreten Nutzen eines Produktes. Aber gerade wenn Angebote vergleichbarer werden, entscheidet immer häufiger das Gefühl, mit wem man Geschäfte machen möchte und wem man zutraut, die eigene Situation wirklich verstanden zu haben. Die Bedeutung dieses Erlebnisses wächst gerade von Tag zu Tag.

Preise können heute innerhalb weniger Sekunden verglichen werden. Bewertungen sind sofort verfügbar, Alternativen ebenfalls, und der nächste Wettbewerber ist tatsächlich nur einen Klick entfernt. Unternehmen können deshalb immer weniger darauf vertrauen, dass allein die Qualität ihres Produktes schon dafür sorgen wird, dass der Kunde bei ihnen kauft.

An diesen Übergängen wird sehr viel Geld verloren

Entscheidend wird zunehmend, wie der Kunde den Weg zu seiner Entscheidung erlebt. Fühlt er sich verstanden oder einfach nur bearbeitet? Erkennt er echtes Interesse an seiner Situation oder merkt er bereits nach wenigen Minuten, dass er lediglich der nächste Datensatz in einem CRM-System ist? Erhält er im richtigen Moment die Informationen, die er braucht, und kommt ein Mensch ins Spiel, wenn Vertrauen, Beratung und echte Entscheidungskompetenz gefragt sind? Genau an diesen Übergängen wird heute sehr viel Geld verloren.

Die Zeit, in der es ausreichte, möglichst viele Leads zu produzieren und sie dem Vertrieb „vor die Füße zu werfen“, sollte eigentlich längst vorbei sein. Ein Lead ist kein Kunde und ein gut gefüllter Vertriebstrichter noch lange kein gutes Geschäft.

Die entscheidende Frage lautet nicht nur, wie viele Menschen oben in einen Prozess hineinkommen, sondern was mit ihnen auf dem Weg zum Abschluss geschieht.

Der Mittelstand besitzt einen Vorteil, den er zu selten nutzt

Eine gute Customer Journey ist kein Spielzeug für Konzerne mit großen Marketingabteilungen und auch kein weiterer Begriff, den man in Präsentationen verwenden sollte, um besonders modern zu wirken. Sie gehört heute mehr denn je zur unternehmerischen Arbeit.

Gerade der Mittelstand hätte dabei einen enormen Vorteil. Mittelständische Unternehmen können persönlicher handeln als große Konzerne. Sie können schneller reagieren, individueller entscheiden und eine Nähe zum Kunden herstellen, die große Organisationen mit ihren komplexen Strukturen nur schwer erreichen können. Das ist ein echtes Pfund, das häufig nicht ausgespielt wird.

Es reicht eben nicht, Kundennähe auf die Website zu schreiben oder im Leitbild zu behaupten, der Kunde stehe im Mittelpunkt, wenn derselbe Kunde anschließend fünf Tage auf ein Angebot wartet, seine Geschichte bei drei Ansprechpartnern immer wieder neu erzählen muss und nach dem Kauf plötzlich niemand mehr zuständig ist. Kundennähe ist keine Behauptung, sondern eine Erfahrung. Und diese Erfahrung entsteht nicht in Hochglanzbroschüren, sondern in Abläufen, Reaktionszeiten, Gesprächen und in der Art, wie ein Unternehmen mit seinen Kunden umgeht – vor, während und nach einer Kaufentscheidung.

Genau hier könnte der Mittelstand seine Stärke ausspielen. Voraussetzung ist allerdings, dass er seine gewachsene Nähe nicht mit Bequemlichkeit verwechselt.

Es gibt keinen richtigen Vertriebsweg

Natürlich gibt es nicht den einen Vertriebsweg, den nun jedes Unternehmen nur noch kopieren müsste. Ein regionaler Handwerksbetrieb braucht eine andere Strategie als ein bundesweit tätiges Softwareunternehmen. Ein Maschinenbauer verkauft anders als ein Versicherungsmakler, und wer komplexe Investitionsgüter anbietet, benötigt einen anderen Prozess als der Anbieter eines einfach verständlichen Konsumproduktes.

Das klingt banal, wird aber häufig ignoriert. Die Vertriebs- und Marketingbranche produziert ständig neue Heilsversprechen. Eine Zeit lang musste jedes Unternehmen Personal Branding betreiben, dann brauchte plötzlich jeder einen Funnel und inzwischen soll die KI am besten den gesamten Verkauf übernehmen. Das nächste Schlagwort wartet garantiert schon. Entscheidend ist jedoch nicht, was gerade modern klingt, sondern was beim eigenen Kunden funktioniert. Nur das. Nicht mehr und nicht weniger.

Wie kauft mein Kunde tatsächlich?

Wo beginnt seine Suche? Wie informiert er sich? Wann fallen die ersten Vorentscheidungen? Welche Fragen beschäftigen ihn? An welcher Stelle braucht er Informationen und wann ein persönliches Gespräch? Wo entstehen Unsicherheiten? Was schafft Vertrauen und wodurch geht es verloren? Und was erlebt ein Kunde eigentlich, nachdem er den Vertrag unterschrieben oder das Produkt gekauft hat?

Diese Fragen sind nicht kompliziert. Sie wirklich ehrlich zu beantworten, ist allerdings anspruchsvoller. Denn möglicherweise stellt sich dann heraus, dass die Messe, die seit fünfzehn Jahren fest im Kalender steht, gar nicht mehr die Bedeutung hat, die man ihr intern noch immer zuschreibt. Vielleicht muss der Außendienst seine Rolle verändern und viel früher oder ganz anders in den Verkaufsprozess eingebunden werden. Möglicherweise braucht es mehr digitale Sichtbarkeit, besseren Content oder schlicht eine schnellere Reaktion auf Anfragen.

Und vielleicht stellt sich auch heraus, dass das teure KI-Tool, das man sich gerade hat andrehen lassen, zwar beeindruckende Präsentationen erzeugt, aber kein einziges echtes Vertriebsproblem löst. Auch das gehört nach einer Analyse zu einer möglichen Wahrheit.

Anpassungsfähigkeit ist keine Frage des Alters eines Unternehmens und nicht in erster Linie eine Frage des Budgets. Sie ist eine Frage der Haltung. Und diese Haltung beginnt immer an der Spitze.

Wer als Unternehmer selbst jede Veränderung abwehrt, darf sich nicht wundern, wenn die Organisation unbeweglich wird. Wer wiederum jedem neuen Trend hinterherläuft, ohne zu wissen, welches Problem er eigentlich lösen möchte, führt sein Unternehmen ebenso wenig verantwortungsvoll. Modernisierung ist kein Selbstzweck. Sie muss dem Geschäft dienen.

Die Zukunft des Vertriebs ist die intelligente Verbindung

Die besten Vertriebsorganisationen, die ich in meinem Unternehmerleben kennengelernt habe, waren selten die dogmatischen. Sie haben keine Glaubenskriege darüber geführt, ob online besser ist als offline, ob der Außendienst ausgedient hat oder ob die Maschine bald den Menschen ersetzt. Sie haben vom Kunden her gedacht. Das klingt selbstverständlich, ist aber der Kern, der oft vernachlässigt wird.

Digitale Sichtbarkeit kann Vertrauen aufbauen, lange bevor das erste persönliche Gespräch stattfindet. Gute Inhalte können informieren, Orientierung geben und Kompetenz sichtbar machen. Automatisierte Prozesse können Interessenten qualifizieren, Termine vorbereiten und dafür sorgen, dass Vertriebsmitarbeiter ihre Zeit dort einsetzen, wo sie tatsächlich gebraucht werden. Und dann übernimmt an der richtigen Stelle der Mensch.

Ein guter Verkäufer erkennt Unsicherheit, die in keinem Formular angekreuzt wurde. Er hört, was gesagt wird, und manchmal auch das, was nicht gesagt wird. Er stellt Fragen, die sich aus einem Gespräch ergeben und nicht aus einem vorgegebenen Entscheidungsbaum. Er kann Vertrauen aufbauen, Widersprüche erkennen und gemeinsam mit dem Kunden eine Lösung entwickeln.

Die Stärke liegt nicht im Entweder-oder, sondern in der intelligenten Verbindung des Sowohl-Als-auch. Digitalisierung dort, wo sie Prozesse besser, schneller und einfacher macht. Automatisierung dort, wo Wiederholungen keinen zusätzlichen menschlichen Wert schaffen. Persönliche Begegnung überall dort, wo Vertrauen, Verständnis, Beratung und Verantwortung gefragt sind. Das ist moderner und zeitgemäßer Vertrieb: Nicht möglichst digital, nicht nostalgisch analog, sondern passgenau.

Märkte bestrafen Stillstand – nur selten sofort

Die Jahre haben mich eines gelehrt: Unternehmen scheitern selten an einem einzigen spektakulären Fehler. Viel häufiger geraten sie durch eine lange Reihe unterlassener Entscheidungen in Schwierigkeiten. Man hält an etwas fest, weil es bislang funktioniert hat. Notwendige Veränderungen werden verschoben, unangenehme Fragen vertagt und Warnsignale kleingeredet. Man wartet noch ein Jahr und dann vielleicht noch eines. Und irgendwann stellt man fest, dass der Markt in dieser Zeit nicht ebenfalls gewartet hat.

Stillstand wird selten sofort bestraft. Genau das macht ihn so gefährlich. Eine Zeit lang laufen die guten Umsätze vielleicht noch weiter, die Stammkunden bleiben treu und die bekannten Vertriebswege bringen weiterhin Ergebnisse. Der Eindruck entsteht, dass alles halb so wild sei – bis es das plötzlich nicht mehr ist.

Der deutsche Mittelstand hat nach wie vor enorme Stärken: Fachwissen, Erfahrung, Kundennähe, Flexibilität und in vielen Fällen eine unternehmerische Substanz, um die uns andere Länder zu Recht beneiden. Aber auch die beste Substanz schützt nicht davor, den Anschluss zu verlieren.

Deshalb braucht es jetzt die Bereitschaft, den eigenen Vertrieb immer wieder ehrlich anzusehen. Nicht nur mit den Augen der Geschäftsführung und auch nicht ausschließlich aus Sicht des Vertriebsleiters, sondern vor allem mit den Augen des Kunden. Wer dazu bereit ist, hat enorme Chancen.

Wer dagegen weiterhin ausschließlich das verteidigt, was schon immer funktioniert hat, wird irgendwann feststellen, dass Tradition allein kein Geschäftsmodell ist. Und wer auf der anderen Seite glaubt, Technologie könne Denken, Haltung und echte Kundenbeziehungen vollständig ersetzen, dürfte ebenfalls ein böses Erwachen erleben.

Die Zukunft gehört weder automatisch den Analogen noch den Digitalen. Sie gehört den Unternehmen, die verstehen, wie ihre Kunden heute Entscheidungen treffen, und die ihren Vertrieb immer wieder daran ausrichten. Alles andere ist Aufschub. Und Aufschub kostet nicht erst irgendwann Umsatz. Manche Unternehmen kostet er am Ende ihre Existenz.

Über den Autor

Bernd Kiesewetter ist als erfahrener Unternehmer, Coach und Mentor vieler bekannter Persönlichkeiten, mehrfacher Buchautor und durch seine jahrelangen Radioauftritte bekannt als „Berlins Erfolgscoach Nummer Eins“. Seit vier Jahrzehnten in den verschiedensten Branchen tätig – in der Spitze mit sieben Unternehmen und 150 Mitarbeitern gleichzeitig – hat er unglaublich viele Höhen, Tiefen und Aha-Momente gesammelt, durch die er heute persönliche und unternehmerische Unterstützung wie kaum ein anderer bietet. Seine Themen sind Wachstum, Krisen und Neuausrichtung. Seine Arbeit steht unter dem Leitmotiv Verantwortung – für sich selbst, die Mitarbeiter, das Unternehmen und die Gesellschaft. Sein Motto ist ebenso einfach wie vielschichtig: Haltung. Wirkung. Ergebnisse. https://www.berndkiesewetter.com

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Thorsten Luber ist Diplom-Kaufmann sowie Gründer und Inhaber von Luber Consulting,
einer spezialisierten Strategieberatung für den Mittelstand in der DACH-Region.

Wer von einem Verkauf alles betroffen ist

Ein Unternehmensverkauf ist weit mehr als ein formaler Eigentümerwechsel. Er verändert Beziehungen, Erwartungen und Verantwortlichkeiten – mit Folgen, die weit über die betriebswirtschaftliche Ebene hinausgehen. Während Verkäufer und Käufer vor allem über Preise, Verträge und Strategien verhandeln, zieht die Transaktion Kreise in ein ganzes Geflecht von Akteuren. Wenn dabei jemand übersehen wird, läuft das Unternehmen Gefahr, Vertrauen zu verspielen und Werte zu zerstören – mit Langfristfolgen, die im Rahmen der eigentlichen Übergabe oft übersehen werden.

Mitarbeiter und ihre Familien

Für die Belegschaft ist der Verkauf ein Schlüsselmoment. Fragen nach Arbeitsplatzsicherheit, künftigen Karrierechancen und einer neuen Unternehmenskultur drängen sich auf. Besonders dann, wenn der Käufer ein Big Player ist oder gar aus dem Ausland kommt, wächst die Sorge vor Rationalisierung oder Standortverlagerung. Unsicherheit wirkt sich nicht nur auf die Motivation am Arbeitsplatz aus, sondern auch auf Familien, die ihre Lebensplanung auf das Einkommen und die Stabilität des Arbeitgebers stützen. Eine klare Kommunikation, transparente Pläne und glaubwürdige Zusicherungen sind deshalb essenziell.

Kunden – Stabilität versus Veränderung

Ob Geschäftskunden oder Endverbraucher: Sie erwarten Verlässlichkeit. Ein Eigentümerwechsel wirft die Frage auf, ob Produkte und Dienstleistungen weiterhin in der gewohnten Qualität und Kontinuität verfügbar sind. Besonders in Märkten mit enger Kundenbindung kann ein Bruch in den Beziehungen erhebliche Schäden verursachen. Umgekehrt bieten neue Investoren aber auch Chancen: Modernisierung, Innovation und Internationalisierung können für Kunden einen Mehrwert bieten. Der muss ihnen jedoch schmackhaft gemacht werden – eine Chance für den neuen Eigentümer, aber ein Risiko, wenn die Kommunikation die notwendige Sensibilität vermissen lässt.

Lieferanten und Dienstleister

Zulieferer sind Teil der Wertschöpfungskette – und damit direkt von Veränderungen betroffen. Ein neuer Eigentümer bringt möglicherweise andere Einkaufsstrategien, Konditionen oder Netzwerke mit. Für regionale Lieferanten, die oft stark von einem einzelnen Auftraggeber abhängig sind, kann dies existenzbedrohend werden. Auch externe Dienstleister – IT-Partner, Handwerker, Logistiker oder Berater – spüren die Folgen. Der Verkauf eines Unternehmens kann also ganze Geschäftsketten destabilisieren. Unternehmen sind Ökosysteme, von denen viele Akteure abhängig sind.

Standortkommune – Gewerbesteuer, Arbeitsplätze, Attraktivität

Kommunen sehen Unternehmen nicht nur als Arbeitgeber, sondern auch als Steuerzahler, Ausbilder, Imageträger und Teil der Zivilgesellschaft. Ein Eigentümerwechsel kann die kommunale Haushaltsplanung beeinflussen – etwa, wenn Gewinne künftig an einen anderen Standort abgeführt werden oder die Unternehmenszentrale verlegt wird. Hinzu kommt die Bedeutung für Ausbildungsplätze, Kaufkraft und Standortattraktivität. Für viele Städte und Gemeinden ist ein großes Unternehmen ein zentraler Anker in der lokalen Wirtschaftsstruktur.

Vereine, Verbände und bürgerschaftliches Engagement

Mittelständische Unternehmen tragen oft erheblich zum sozialen Leben einer Region bei – sei es durch Sponsoring im Sport, Unterstützung kultureller Projekte oder Engagement in Verbänden. Ein neuer Eigentümer könnte dieses Engagement fortführen, aber auch beenden. Für die Zivilgesellschaft vor Ort wäre das ein spürbarer Verlust. Der „weiche“ Faktor regionale Verwurzelung ist damit für viele soziale Stakeholder ein harter Kernpunkt.

Investoren, Gesellschafter und Banken

Neben den bisherigen Eigentümern sind auch Kapitalgeber wie Banken, stille Teilhaber oder Minderheitsgesellschafter von einem Verkauf betroffen. Ihre Interessen liegen meist in Stabilität, Rendite und Werterhalt. Ein Verkauf verändert die Machtverhältnisse und damit auch die Einflussmöglichkeiten. Banken sehen zugleich Risiken und Chancen: Sie prüfen, ob die Bonität unter neuer Führung gesichert bleibt oder ob Kreditlinien angepasst werden müssen.

Staatliche Institutionen und Politik

Auch öffentliche Stellen – von Arbeitsagenturen bis hin zu Landesregierungen – beobachten Unternehmensverkäufe genau. Ein größerer Eigentümerwechsel kann wirtschaftspolitische Signalwirkung haben: Geht ein Traditionsunternehmen in ausländische Hände, sorgt das oft für Debatten. Politik und Verwaltung haben ein Interesse daran, Arbeitsplätze zu sichern und die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts zu erhalten.

Wettbewerber und Branche

Ein Verkauf bleibt auch der Konkurrenz nicht verborgen. Wettbewerber sehen Chancen, verunsicherte Kunden oder Mitarbeiter abzuwerben, oder sie fürchten, dass der neue Eigentümer den Wettbewerb verschärft. Innerhalb einer Branche können Verkäufe Signalcharakter haben: Sie zeigen Trends der Konsolidierung oder des Markteintritts internationaler Player.

Regionale Wirtschaft und Geschäfte vor Ort

Die Effekte reichen bis in den Einzelhandel, die Gastronomie und andere regionale Dienstleister. Beschäftigte eines Unternehmens bringen Kaufkraft, Aufträge und Nachfrage in die Umgebung. Bricht diese weg, hat das direkte Folgen für lokale Wirtschaftskreisläufe. Unternehmensverkäufe sind daher nicht nur ein Thema für Bilanzen, sondern für die gesamte regionale Entwicklung.

Medien und Öffentlichkeit

Gerade bei traditionsreichen Unternehmen spielt auch die öffentliche Wahrnehmung eine Rolle. Lokale Medien berichten über Verkaufsgerüchte und Eigentümerwechsel – und prägen damit das Bild in der Bevölkerung. Ein transparenter Umgang mit der Öffentlichkeit kann Vertrauen stärken, während Gerüchte und Informationslücken schnell Misstrauen säen.

Mehr als ein Eigentümerwechsel

Ein Unternehmensverkauf berührt weit mehr Interessen als die, die auf den ersten Blick sichtbar sind. Mitarbeiter und Familien, Kunden und Lieferanten, Kommune und Vereine, Banken, Politik und Wettbewerber – sie alle sind Stakeholder, deren Erwartungen bedacht werden müssen. Der Erfolg eines Verkaufs misst sich deshalb nicht allein am Kaufpreis, sondern auch daran, wie gut der Übergang gelingt, wie sehr Vertrauen erhalten bleibt und wie verantwortungsvoll mit dem „unsichtbaren Kapital“ der Beziehungen umgegangen wird.

Wer einen Unternehmensverkauf plant, sollte sich dieser Dimension bewusst sein: Nur wer die Interessen der vielen Beteiligten ernst nimmt, schafft die Basis für einen Neustart, der sowohl wirtschaftlich als auch gesellschaftlich trägt.

Wo immer ein Unternehmensverkauf getätigt wird mit dem Ziel, das Unternehmen gestärkt fortzuführen, sind die Belange der Stakeholder keine Nebensache. Zerstörtes Vertrauen ist zwar keine Kennziffer in der Bilanz, aber dennoch ein wesentlicher Faktor für ein Unternehmen – auch soziales Kapital ist Kapital.

Über den Autor

Thorsten Luber ist MiNa-Kolumnist, Diplom-Kaufmann sowie Gründer und Inhaber von Luber Consulting, einer spezialisierten Strategieberatung für den Mittelstand in der DACH-Region. Die Beratungsgebiete von Luber Consulting sind Existenzgründung, Wachstum, Strategie sowie Unternehmensnachfolge und Unternehmensverkauf. https://luber-consulting.com

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Thorsten Luber ist Diplom-Kaufmann sowie Gründer und Inhaber von Luber Consulting,
einer spezialisierten Strategieberatung für den Mittelstand in der DACH-Region.

Erfolgreicher Firmenverkauf durch strukturierte Planung

Eine halbe Million Inhaber stehen derzeit konkret vor der Entscheidung, wer zukünftig das Unternehmen weiterführen soll. Eine herausfordernde Situation, die große finanzielle Tragweite hat und emotional belastet sein kann. Die Nachfolge ist nicht nur das Ende eines wichtigen Lebensabschnitts, sondern der Beginn eines neuen Abenteuers – und zugleich die Chance als Verkäufer, das eigene Lebenswerk in vertrauensvolle Hände zu übergeben.

Eine steigende Zahl Verkaufswilliger durch die in den Ruhestand drängenden Baby-Boomer trifft jedoch auf eine vor allem durch die demographische Entwicklung geringere Zahl potenzieller Käufer. Zudem fehlt der jüngeren Generation häufig die Bereitschaft, unternehmerische und damit finanzielle Risiken einzugehen.

Immer weniger Käufer

Es besteht somit die Gefahr, dass grundsätzlich gesunde Unternehmen schließen, die Unternehmenskonzentration zunimmt oder Unternehmenszentralen in andere Regionen oder Länder abwandern. Dies trifft nicht nur den Unternehmer selbst, der einen Teil seiner Altersabsicherung gefährdet sieht, sondern auch die Mitarbeiter, die ihren Arbeitsplatz verlieren könnten.

Der Verkauf eines Unternehmens will deswegen gut vorbereitet sein und ist ein Schritt, der besonders viel Verantwortung erfordert. Nicht selten sind ganze Regionen von der Entscheidung betroffen und die Zahl der Stakeholder ist immens. Da das eigene Unternehmen immer auch eine individuelle oder familiäre Lebensleistung darstellt, hat weitreichende Entscheidungen zu treffen und braucht einen Plan.

Strategische Analyse ist entscheidend

Der Prozess beim Firmenverkauf beginnt mit einer gründlichen Vorbereitungsphase. Hierbei ist die frühzeitige Festlegung klarer Verkaufsziele unter der Anleitung erfahrener Unternehmensberater unerlässlich. Eine detaillierte Analyse der einzelnen Unternehmensstärken und -potenziale bildet den Grundstein für die Entwicklung maßgeschneiderter Verkaufsstrategien.

Effektive Vermarktungsstrategien einsetzen

In der Vermarktungsphase wird auf die Erstellung eines umfassenden Informationsmemorandums großen Wert gelegt. Dieses Dokument präsentiert potenziellen Käufern die Kernsubstanz und den wahren Wert des Unternehmens, wobei rechtliche und steuerliche Aspekte sorgfältig berücksichtigt werden sollten.

Verhandlungsphase: Der Schlüssel zum Erfolg

Die dritte Phase des Verkaufsprozesses bringt Verkäufer und Käufer in direkten Kontakt. Eine akribische Due Diligence ist in dieser Phase von großer Bedeutung, da sie den Investoren ein tiefgehendes Verständnis der Zielgesellschaft ermöglicht und eine solide Grundlage für die Kaufverhandlungen beim Firmenverkauf schafft.

Abschluss und Vertragsverhandlungen

Die finale Phase beim Firmenverkauf ist gekennzeichnet durch intensive Kaufpreis- und Vertragsverhandlungen. Hierbei leistet ein erfahrender Unternehmensberater wesentliche Beiträge zur Erzielung optimaler Verkaufsresultate und zur effektiven Steuerung von Bieterwettbewerben.

Wirtschaftlicher Erfolg durch fachkundige Beratung

Die professionelle Unterstützung durch einen Berater garantiert nicht nur den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmensverkaufs, sondern auch eine strategische und umsichtige Übergabe des Unternehmens. Eine erfahrene Expertise in der Beratung gewährleistet eine nahtlose und profitable Unternehmensübergabe. Die Unternehmensnachfolge beim Firmenverkauf ist mehr als nur ein Beratungsprozess; sie ist die bedingungslose Fähigkeit, ein Unternehmen für die kommende Zukunft vorzubereiten. Sie erfordert Weitsicht und vor allen Dingen jahrelange Erfahrung.

Über den Autor
Thorsten Luber ist Diplom-Kaufmann sowie Gründer und Inhaber von Luber Consulting, einer spezialisierten Strategieberatung für den Mittelstand in der DACH-Region. Die Beratungsgebiete von Luber Consulting sind Existenzgründung, Wachstum, Strategie sowie Unternehmensnachfolge und Unternehmensverkauf. Thorsten Luber ist Gründer der Nachfolgeinitiative www.nachfolge-chance.de und als „Top-Experte“ durch das „Erfolg Magazin“ ausgezeichnet. Er hat unter anderem Spitzenunternehmen wie BMW, BASF, DHL, Fresenius Medical Care und Boehringer Ingelheim in strategischen Projekten beraten und begleitet. Das in Bonn ansässige Beratungsunternehmen hat mehrere Mitarbeiter und legt besonderen Wert auf eine nachhaltig wirksame Begleitung in Projekten.

Weitere Informationen unter https://luber-consulting.com.

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Unternehmen erkennen zunehmend die Vorteile von Freelancern. Sie sind kurzfristig einsetzbar, um beispielsweise spontane Engpässe zu überbrücken, sind Spezialist:innen in ihren jeweiligen Fachgebieten und verfügen über die immer wichtigeren „Digital Skills“ sowie eine ausgeprägte Innovationskraft. „Freelancer sorgen mit ihrer Expertise für Rückenwind, indem sie neues Wissen in das Unternehmen bringen und es ermöglichen, kurzfristig auf technologische Neuentwicklungen zu reagieren“, weiß Marco Wilde, der seit einigen Jahren selbst als freiberuflicher Business Consultant tätig ist. Bei der Suche unterstützen Freelancing-Plattformen wie freelancermap. Dort ist es möglich, Projekte auszuschreiben und gezielt Freelancer zu kontaktieren.

Schritt 1: Klare Kommunikation und Erwartungsmanagement

„Aufgrund der kulturellen Unterschiede zwischen Freelancern und Unternehmen ist es entscheidend, beim Onboarding einige Besonderheiten zu berücksichtigen“, so Marco Wilde. „Vor allem die selbstständige Arbeitsweise der Freiberufler:innen steht im Gegensatz zu festen Strukturen und Prozessen in vielen Unternehmen. Daher ist es wichtig, eine gemeinsame Basis bei allen Projektbeteiligten zu etablieren.“ Hier gilt: Communication is the key. Das Abstimmen von gegenseitigen Erwartungen, Verfügbarkeit und weiteren teambezogenen Aspekten hilft bei einem reibungslosen Start in die Zusammenarbeit. Auch die vertraglichen Details wie Vergütung, Arbeitsaufwand, Rechte, Pflichten und Verantwortlichkeiten sollten vor dem Projektstart geklärt sein.

Schritt 2: Vorstellung von Unternehmen und Projekt

Oft vernachlässigt, aber ein wichtiger Schritt ist die Vermittlung der Unternehmenskultur. Dazu zählen unter anderem der Wertekompass, die Vision und Mission, aber auch spezielle Regelungen wie Compliance-Richtlinien und ähnliche Vorgaben. „Hier müssen Unternehmen sensibel vorgehen. Es ist schwierig, eine Unternehmenskultur durch Reden zu vermitteln – diese lässt sich eigentlich nur erfahren oder erleben“, so Marco Wilde. Auch ein detaillierter Überblick über das anstehende Projekt darf in diesem Zusammenhang nicht fehlen. Dazu gehören neben den Zielen, Milestones und KPIs auch die Rollen der einzelnen Projektbeteiligten, Budgetfragen und eventuelle Hintergrundinformationen.

Marco Wilde, Digital Innovation Manager bei Airbus Defence and Space und freiberuflicher Business Consultant

Schritt 3: Einbeziehen in das Projektteam

Um alle Beteiligten ins Boot zu holen, sind das gegenseitige Kennenlernen sowie der Austausch über die Rollen und die Kommunikationsstrukturen essenziell. „Allen sollte klar sein, wie und über welche Kanäle untereinander kommuniziert wird, um das gemeinsame Ziel zu erreichen“, teilt Marco Wilde seine Erfahrungen. Um Freelancern die Zusammenarbeit mit dem Team zu erleichtern, empfiehlt er Aktivitäten wie ein informelles Kickoff-Event oder auch projektbezogene Weiterbildungen und Schulungen. Auftraggeber sollten allerdings darauf achten, dass eine Teilnahme nicht verpflichtend ist, da Freelancer nicht weisungsgebunden sein dürfen. Wichtig ist außerdem, zu berücksichtigen, das Engagement externer Fachkräfte klar von einem arbeitnehmerähnlichen Arbeitsverhältnis abzugrenzen, um die Gefahr der Scheinselbstständigkeit zu verhindern. „Führungskräfte, die noch nie Teams mit Freelancern gemanagt haben und unsicher sind, wie die Zusammenarbeit am besten funktioniert, können sich durch Coaching-Angebote Unterstützung an Bord holen“, ergänzt er.

Schritt 4: Ressourcenzugriff

Unternehmen sollten sicherstellen, dass der Freelancer auf alle notwendigen Ressourcen zugreifen kann, die er für seine Arbeit benötigt: Dazu zählen technische Arbeitsmittel (Tools, Anwendungen, Datenbanken etc.), fachliche Ansprechpartner:innen sowie Informationsmittel, etwa Dokumente, Projektpläne und Briefings inklusiver klarer Deadlines. Auch über die Zeiterfassung, Abrechnungsformalien und weitere administrative Prozesse muss der Freelancer vor Projektstart informiert sein. Da Freelancer häufiger agiler arbeiten, als es die bisherigen Unternehmensstrukturen zulassen, bieten digitale Projektmanagement-Tools eine praktische Ergänzung, um beide Arbeitsweisen zu vereinen.

Schritt 5: Fortlaufende Prozesse

Bewährt hat sich außerdem, bereits im Onboarding-Prozess regelmäßige Meetings festzulegen, in denen die Projektbeteiligten den aktuellen Fortschritt besprechen, Fragen klären und Problemstellungen gemeinsam diskutieren können. Eine offene Feedbackkultur zwischen allen Beteiligten unterstützt zudem bei der Qualitätssicherung.

Fazit: Verzicht auf Freelancer wird zum Wettbewerbsnachteil

Unternehmen, die auf Freelancer verzichten, werden im Wettbewerb nicht mehr mit der Konkurrenz mithalten können. Das zeichnet sich schon heute ab: Laut einer aktuellen KfW-Umfrage bewegen sich die Innovationen deutscher KMU seit einigen Jahren auf einem niedrigen Niveau. Fast 40 Prozent der befragten Entscheider:innen sehen dabei den Fachkräftemangel als Ursache. Und auch der digitale Wandel in der deutschen Wirtschaft wird durch das Fehlen von IT-Spezialist:innen zusätzlich ausgebremst. „Um am Puls der Zeit zu bleiben, können Unternehmen mit internen Mitarbeiter:innen allein das Tempo der technologischen Entwicklungen möglicherweise nicht mehr mitgehen“, so das Fazit von Marco Wilde.

Foto von Annie Spratt auf Unsplash

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work different entwickelt Bürokonzepte: menschlich, wirtschaftlich, ökologisch nachhaltig und voller positiver Energie

Menschen verbringen rund ein Drittel ihres Tages am Arbeitsplatz. Dennoch wird diesem in der unternehmerischen Praxis häufig wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Neben Themen wie Effektivität, Arbeitssicherheit und Funktionalität können und sollten auch Aspekte der Nachhaltigkeit eine Rolle spielen. Das zumindest ist das Ziel der work different Consulting & Training GmbH mit Sitz in Bamberg und Dachau. Die beiden work different-Geschäftsführer Alexandra Herbold und Stefan Kleinhenz geben bei ihren Arbeitsplatzkonzepten der Menschlichkeit, der Individualität, der Ökologie, dem sozialen Miteinander und der Wirtschaftlichkeit auch abseits der reinen Zahlen breiten Raum. Für ihr Engagement und Wirken wurden Alexandra Herbold und Stefan Kleinhenz nun ausgezeichnet und mit ihrem Unternehmen in die Ethik Society aufgenommen.

„Wir setzen die Arbeitsplatzkonzepte, die wir für unsere Kunden aus der Industrie, dem Finanz- und Dienstleistungssektor sowie für die öffentliche Hand entwickeln, auch selbst um. Wir betreiben zwei Coworking-Spaces. Vor allem aber begleiten wir Unternehmen dabei, ihren Mitarbeitern ein besseres Arbeiten zu ermöglichen“, erklären Herbold und Kleinhenz. „Wir entwickeln und planen Bürokonzepte: menschlich, wirtschaftlich, ökologisch nachhaltig und voller positiver Energie – für ein Büroerlebnis, das funktioniert und auf das sich Mitarbeiter jeden Tag freuen können“, beschreiben die beiden ihre Philosophie.

Die beiden work different-Geschäftsführer Alexandra Herbold und Stefan Kleinhenz geben bei ihren Arbeitsplatzkonzepten der Menschlichkeit, der Individualität, der Ökologie, dem sozialen Miteinander und der Wirtschaftlichkeit breiten Raum.

Dass sie dabei selbst nachhaltig agieren, haben sie sich nun auch in einem eigens beauftragten Nachhaltigkeitsbericht bescheinigen lassen. „Jeder kann Nachhaltigkeit und Gemeinwohl in sein Arbeitsumfeld integrieren, auch mit Kleinigkeiten. Im Büro beginnt das mit Papiersparen und Fair-Trade-Kaffee, reicht über Ergonomie und betriebliches Gesundheitsmanagement bis hin zu Ökostrom, E-Mobilität, Recycling-Material und lokalem Einkauf. Und das sind nur die kleinen, offensichtlichen Dinge. Es ist so viel möglich“, sind sich Herbold und Kleinhenz sicher. Aber es brauche Vorbilder. Und Vorbilder möchten sie sein.

„Alexandra Herbold und Stefan Kleinhenz beweisen, dass sich Wohlfühlen, an die Gesellschaft denken, ökologisch Leben und Wirtschaftlichkeit keine Widersprüche sind“, macht auch Jürgen Linsenmaier deutlich. Linsenmaier ist Gründer der Ethik Society, die Unternehmen jeder Größe für ihre Nachhaltigkeit und ethisches Handeln auszeichnet. Diese Auszeichnung hat nun auch die work different Consulting & Training GmbH erhalten. „Wir sind stolz, Alexandra Herbold und Stefan Kleinhenz in der Ethik Society zu haben. Von ihrem Know-how in Sachen Büromanagement und Arbeitsplatzgestaltung können alle unsere Mitglieder profitieren, genauso wie alle Unternehmen, die unter Fachkräftemangel leiden. Gutes Arbeiten und Nachhaltigkeit gehen immer mehr Hand in Hand“, so Linsenmaier.

Weitere Informationen gibt es unter www.work-different.de und unter www.ethik-society.de.

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Die technologische Basis der mh2-experts stammt von der Escriba AG, dem führenden deutsche Anbieter von No- und Low-Code-Technologien zur Digitalisierung von daten- und dokumentenintensiven Prozessen. „Wir bilden alles ab – von der Risikoanalyse und Risikobewertung über das Einleiten notwendiger Maßnahmen und deren Nachverfolgung und Evaluierung bis hin zur Einrichtung und dem Betrieb einer Beschwerdestelle. Alles wird dokumentiert und permanent gemonitort. Auf Wunsch übernehmen wir sogar die Rolle und Funktion des Menschenrechtsbeauftragten“, erklären die mh2-experts Mathias Hess und Dr. Margarete Hetmanczyk.

Hess ist Experte für IT-gestützte Prozesse, Digitalisierung und Automatisierung, Hetmanczyk für Einkauf, Lieferketten und internationales Beschaffungswesen. In der Know-how-Kombination und der technologischen Basis von Escriba werden alle Aspekte, die für kleine und mittlere Unternehmen wichtig sind und ein potenzielles Risiko darstellen, berücksichtigt und gelöst: IT-Sicherheit, gesetzliche Anforderungen, notwendige Reportings sowie rechtliche und formale Fragestellungen, die sowohl bei der Nutzung einer Software-Lösung als auch hinsichtlich des LkSG eine Rolle spielen. „Das ist eine All-in-One-Lösung, ein komplettes digitales LkSG-Service-Center mit menschlichem Profi-Backup“, so die Experten.

„Die Überwachungs- und Dokumentationspflichten des deutschen Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz sind nicht trivial. Und was von der europäischen Ebene kommt, ist noch nicht einmal ganz klar. Fest steht aber: Es wird nicht einfacher. Es hat Sinn, dieses Thema outzusourcen. Das notwendige Wissen ist in den allermeisten Unternehmen nicht oder nur bruchstückhaft vorhanden, die Trennlinien zwischen Einkauf, Compliance, HR, Rechtsabteilung und Management meist unklar. Es braucht eine einheitliche Basis und ein Experten-Team im Hintergrund, das mittelständische Unternehmen, die ohnehin an zu viel Bürokratie und Dokumentationspflichten leiden, in der Regel nicht haben. Hier wollen wir unterstützen“, so die mh2-experts.

Weitere Informationen zum Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz, zu Mathias Hess und Dr. Margarete Hetmanczyk, dem LkSG-Service-Center und die Möglichkeit für Fragen gibt es unter www.mh2-experts.com.

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Fachkräfte fehlen, neuen Technologien sorgen für mehr Skepsis als Zukunftshoffnungen, die politische Lage ist fragil, die Transformation der Wirtschaft stockt und Deutschland ist in vielen ökonomischen Schlüsselbereichen Schlusslicht, Bremser und Zauderer. So beklagen es viele Unternehmer. Und auch die öffentliche Berichterstattung zeichnet das Bild eines Landes, das zurückfällt, Wohlstand verliert und seine ehemals deutschen Tugenden verlernt zu haben scheint: Schluss mit Made in Germany, Präzision und Krisenfestigkeit. In dieser Gemengelage stellt der Wirtschaftsgipfel Deutschland 2024 die Frage: „Ist Deutschland noch zu retten?“

Nachgehen sollen dieser Frage rund 150 Unternehmer und Führungskräfte, Vertreter aus Politik und Verbänden sowie Größen des Sports und der Gesellschaft. Erwartet werden CEOs großer Unternehmen, prominente Redner und zahlreiche Experten.

Schwerpunktthemen werden Digitales und KI, der Wirtschaftsstandort Deutschland in politischen Umbruchzeiten sowie die große Transformation, die nahezu alle Unternehmen, Konsumenten und Entscheider zu Veränderungen zwingen wird, sein. Doch zu welchen Veränderungen sind wir bereit? Beim Wirtschaftsgipfel Deutschland treffen Forderungen der Wirtschaft auf die sehr unterschiedlichen Vorstellungen der Politik.

„Wir erwarten auch in diesem Jahr hohen Besuch aus der Bundes- und Landespolitik sowie aus den Chefetagen der europäischen Wirtschaft“ so Marcel Riwalsky, Erfinder und Veranstalter des Wirtschaftsgipfel Deutschland. Das Format habe sich bewährt und erfahre viel Zuspruch. Der Rahmen erlaube sowohl wichtige Impulse und Weichenstellungen als auch vertrauliche Hintergrundgespräche.

Weitere Informationen zum Programm, zur Teilnahme und den prominenten Gästen gibt es unter www.wirtschaftsgipfel.com. Wer am 21. Juni im Sportpark Ronhof | Thomas Sommer in Fürth beim Wirtschaftsgipfel Deutschland dabei sein möchte, sollte wegen der Fußball-EM und anderen parallel stattfindenden Veranstaltungen frühzeitig buchen.

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NTZ Duisburg – Pavillon und Haus 7

„Wir haben für unsere Einrichtung einen Nachhaltigkeitsbericht erstellen lassen und sind auf einem sehr guten Weg“, berichtet Dr. Ronald Dossi, Geschäftsführer des NTZ. Man sei bei allen Aspekten der Nachhaltigkeit gut unterwegs und engagiert, aber es gebe auch Nachholbedarfe. Insbesondere in den Bereichen ethischer und sozialer Verwendung von Finanzmitteln und beim sozialen Miteinander habe das NTZ gut abgeschnitten. „Wir sind ein sozialer Träger und somit ein Unternehmen der öffentlichen Daseinsvorsorge. Als solches unterliegen wir vielen Regulierungen und Restriktionen, gerade bei der Verwendung von Mitteln. Dennoch sind wir stolz darauf, hier vorbildlich zu sein“, so Dossi.

Auch bei den Themen Mitbestimmung, soziales Miteinander, Arbeitsbedingungen und Kollegialität schneide das NTZ überdurchschnittlich gut ab. „Es geht nur Miteinander“, macht der NTZ-Geschäftsführer deutlich. Das gelte gerade in so sensiblen Bereichen wie dem Maßregelvollzug, der immer auch Teil der öffentlichen Debatte sei.

Verbesserungspotenziale gebe es, so Dossi, noch in bei ökologischen Themen, etwa bei der Mobilität, der Verpflegung und dem Energiemanagement. Hier prüfe man derzeit alle Möglichkeiten, auch im Rahmen des Verbundes. „Wir wollen hier noch besser werden und suchen nach neuen Wegen. Für uns steht das Thema Nachhaltigkeit regelmäßig auf der Tagesordnung.“

Jürgen Linsenmaier, Gründer der Ethik der Society und Ersteller des Nachhaltigkeitsberichtes für das NTZ, lobt das Engagement. „Das ein Träger der Wohlfahrtspflege hier eine Vorbildfunktion übernimmt und sich einer kritischen Betrachtung der eigenen Nachhaltigkeit stellt, ist wichtig und ein großer Schritt.“ Viele Unternehmen hätten sich bereits auf den Weg gemacht und im Kleinen und Großen gute Lösungen entwickelt. Dass sich eine gGmbH aber nicht auf ihrer Gemeinnützigkeit ausruht, sondern diesen Gedanken über das eigene, originäre Geschäftsfeld hinaus auf die Agenda setzt, verdiene besondere Anerkennung.

„Ich bin stolz, dass das NTZ nunmehr Mitglied der Ethik Society ist“, so Linsenmaier. Gerade ein Unternehmen wie das NTZ könne den anderen Mitgliedern viel mitgeben und die öffentliche Debatte bereichern. Im Gesundheitswesen, im Straf- und Maßregelvollzug und generell in der staatlichen Daseinsvorsorge bestehe ein mindestens genau so großer Informationsbedarf wie in der Wirtschaft. Nachhaltigkeit gehe alle an und müsse auch von allen Akteuren gelebt werden.

Weitere Informationen gibt es unter www.ntz-duisburg.de und unter www.ethik-society.de

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