Front-Artikel von Anton Dörig in M&K

Vielleicht, weil verantwortliche Führungskräfte und Manager zu starke Einflussnahme von außerhalb ihres eigenen Wirkungs- und Kontrollbereichs befürchten und manchmal mit einem Perspektivenwechsel einfach nichts an-fangen können. Sie setzen schlicht und einfach andere Prioritäten. Warum sollte man sich auch unnötig eigene Probleme schaffen, wenn man es sich doch bequem und überschaubar eingerichtet hat. Also gilt es, nur so viel wie nötig zu definieren und organisieren, damit man mit dem Gesetz nicht in Konflikt kommt. – Doch gerade heute, in diesen schwierigen und wirtschaftlich herausfordernden Zeiten, ist es nötig das Risk Management als Organisationseinheit einmal kritisch umfassend, aber wohlwollend über die eigenen Grenzen hinaus zu betrachten.

Geschützt vor Blitz und Donner?

Es ist unumstritten, dass Krankenhäuser, Spitäler, Kliniken etc. über ein Risikomanagement verfügen müssen, dass den gesetzlichen Anforderungen und verschiedenster Zertifizierungsstellen bzgl. deren Vorgaben und Normen genügt. Diese Tat- sache hat sich in den letzten Jahren immer wieder bestätigt und fortlaufend mit entsprechenden Anpassungen weiterentwickelt. Doch agiert das Risk Management in Kombination mit dem Quality Management oft nur als Stabsstelle, weit weg von anderen sicherheitsrelevanten Funktionen in der Organisation. Ganz zu schweigen vom vernetzten Denken & Handeln über das Unternehmen hinaus zu den systemrelevanten Ansprechpartnern, Gremien und Organisationen. Gesundheitseinrichtungen haben es verpasst, Ressourcen im Bereich des ganzheitlichen Risiko-, Sicherheits-, Notfall-, Krisen- und geschäftlichen Kontinuitätsmanagements (BCM – Business Continuity Managements) mit der Basis von Legal Governance und Compliance zu bündeln und effizient einzusetzen. Sie werfen blindlings das Geld zum Fenster hinaus, stecken den Kopf in den Sand und warten, bis störende Gewitter vorüberziehen und einem dabei hoffentlich kein Blitz (in den Hintern) einschlägt!

Doch warum sollte man die bisherige Praxis bzgl. Risikomanagement auch ändern, wenn es doch bis anhin funktioniert hat? Weil einerseits dieses Vorgehen hauptsächlich nur aufgrund von Druck von außen (u.a. Angst vor Konsequenzen) funktioniert hat und somit keinen positiven, nachhaltigen Eigenantrieb aufweist und andererseits betriebswirtschaftliche und geschäftsethische Überlegungen zukünftig noch mehr zusammenspielen sollten. Wenn das Risk Management umfassend neu ausgerichtet werden kann und über den Fokus von Patientensicherheit und Finanzrisiken hinausgeht wird es dem Zweck eines erfolgreichen Business Enablers gerecht und fördert die eigene Resilienz des Unternehmens nachhaltig.

Mit Mut die Spezialisten aufs Spielfeld holen

Es reicht heute nicht mehr, einfach den Risikomanagement-Prozess anzuwenden und mit Plan, Do, Check und Act zu verknüpfen. Es braucht den Mut neue Ideen bzw. Wege zu gehen und die eigene Organisation mit all seinen Ressourcen neu auszurichten. Dieser Mut fehlt leider vielen Gesundheitseinrichtungen oder die Verantwortlichen sehen die Notwendigkeit zum Handeln in der jetzigen Situation aufgrund anderer Priorisierungen noch nicht ein. Das Risk Management ist mit seinem Partner Quality Management oft ein eingespieltes Duo, doch stehen noch weitere Player auf dem Spielfeld, die meist nur „stiefmütterlich“ von beiden behandelt werden. Da der Ansatz des Risikomanagements auf der Prävention beruht und im Ereignisfall das Notfall- und Krisenmanagement inkl. BCM zum Einsatz kommen, sind hier wertvolle, jedoch oft ungenutzte Schnittstellen vorhanden. Diese Betrachtung bezieht sich nicht nur auf die medizinischen und pflegerischen Bereiche, sondern auch auf alle anderen betrieblichen Aspekte, wie z. B. Angriffe auf IKT (Cyberangriffe), Stromausfall (Blackout) / Strommangellage über längere Zeit, Massenanfall von Verletzten / Patienten, Drohung und (zielgerichtete) Gewalt, Großbrand im Bettenhaus, (Teil-)Ausfall von Technik und Gebäuden, Personalausfall (durch Streik, Lebensmittelvergiftung beim Personalfest, Verkehrsunfall mit eigenem Reisebus bei Betriebsausflug), Finanzbetrug in der Buchhaltung / beim Management, Reputationsverlust etc. Bei vielen dieser Ereignisse kommt das eigene und zur Unterstützung aufgebotene, manchmal auch externe Sicherheitspersonal zum Zug, das seine Heimat im Sicherheits-, Notfall- und Krisenmanagement bzw. der Sicherheitsabteilung findet. Doch nicht immer ist eine ganze Organisationseinheit im eigenen Unternehmen hierfür vorhanden. Im Extremfall gibt es nur eine einzelne Person, die als Sicherheitsbeauftragter teilweise sogar im Teilpensum ihr Bestes für diese Themen gibt. Nichtsdestotrotz sind hier Wissen & Können vorhanden, die dem Risk Management einiges an Zeit und Geld einsparen könnte, wenn denn die entfernte Zusammenarbeit in eine Fusion in die eigenen Reihen übergehen könnte.

Unabhängigkeit – wenn’s manchmal schmutzig wird

Das Risk Management hat trotz seiner fast schon „pessimistischen Charakterzüge“ meistens einen guten Ruf bis in die Geschäftsleitung. Doch bleiben die sicherheitsnahen Unterstützer von der Basis, im Alltag oft unbeachtet in der dritten oder vierten Managementebene und weit entfernt in anderen Bereichen mit ihrem ungenutzten Potential stecken. Die nötige, unabdingbare „Neutralität“ zur Beurteilung und Beanstandung von Missständen im eigenen Unternehmen ist bei einer hierarchischen und direkten Ansiedlung an einen operativen Bereich wie z.B. (Betriebs-)Technik, Infrastruktur, Finanzen etc. nicht gegeben. Eine vertrauenswürdige, neutrale Stellung kann nur ermöglicht werden, wenn diese entkoppelt von Entscheidungsträgern / Verantwortlichen aus den operativen Risiko-Bereichen stattfindet. Ein korrekter Hinweis, eine interne Meldung oder Offenlegung eines Missstands durch einen Sicherheitsfunktionär wird gerne als eine Art „Nest-Beschmutzer“ bezeichnet und in den eigenen Reihen wohl kaum von den Vorgesetzten und Kollegen toleriert. Hier wäre auch eine Whistleblower-Stelle nicht zielführend, wenn es um die sachgemäße Nutzung von Personaleinheiten und deren Funktionsausübung zur Risikofeststellung und Verbesserung der unternehmensweiten Sicherheit geht. …

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Der Beitrag Das Risk Management und seine „Stiefkinder“ erschien zuerst auf Chefsache24.

„Führung verlangt Leidenschaft, absolut be- dingungslose Leidenschaft, alles andere ist Betrug an sich selbst und an den Mitarbeitern!“ Über die Leistungsbereitschaft von Führungskräften, Managern und Mitarbeitern.

Wen die oben formulierte Aussage stört, der sticht sich selbst mit voller Wucht, doch oft auch unbewusst, den Dolch ins eigene Herz. Denn Unternehmens- und vor allem gute Mitarbeiterführung bedingen mehr Ehrlichkeit, als die meisten von uns wirklich wollen und auch vertragen.

Des einen Macht, des anderen Ohnmacht. – So scheint man es fast täglich in Unternehmen zu hören, wenn es um das Thema Mitarbeiterführung geht. Während es bei den einen Führungskräften, Topmanagern und Geschäftsführern in Sachen Führung der eigenen Mitarbeiter kaum Schwierigkeiten zu geben scheint, verzweifeln die anderen fast daran. Warum beklagen sich gewisse Organisationen ständig über die Mitarbeiterfluktuation und bei anderen ist diese kaum beachtenswert? Und was hat das Ganze nun mit der eigenen Mitarbeit und Leistungsbereitschaft zu tun? – Wagen wir einmal einen Perspektivenwechsel.

Keine (Mitarbeiter-)Probleme mehr – utopisch?

Es gibt doch kaum etwas Besseres für das Management, als dass die eigenen Umsatzzahlen und der Gewinn stetig steigen und das beantragte Budget für das kommende Jahr freigegeben wird. Alles scheint perfekt zu laufen, wenn da nicht immer diese mühsamen Themen mit den Mitarbeitern wären. Es mag kaum ein Tag vergehen, wo man sich als Vorgesetzter nicht mit irgendwelchen fachlichen oder zwischenmenschlichen Problemen auseinandersetzen muss. Manchmal scheinen die mühsamsten Themen sogar irgendwie Schlange zu stehen und nur darauf zu warten, dass sie endlich an der Reihe wären, um einem den Tag so richtig zu vermiesen. Wie toll wäre es doch da, wenn man alle Probleme mit einem Schlag oder wenigstens „Sieben auf einen Streich“ los werden könnte. Das klingt utopisch? Irgendwie ja, und trotzdem ist es nicht ganz so abwegig. Es verlangt einfach eine grundlegende Änderung der eignen, vorherrschenden Betriebskultur im Unternehmen und ein Verständnis dafür, das Leadership vor Management kommt.

Tragische Fakten und unbequeme Fragen

Gemäß einer Studie von Peakon gehen 23 % der deutschen Arbeitnehmer täglich unmotiviert zur Arbeit. Wenn es um einzelne Branchen geht, liegt das „Glücklich-Sein“ beim Gesundheitswesen und Fachdienstleistungen bei gerade mal 41 %. Diese Daten aus dem heute fast unendlichen Fundus des Internets lassen eine klare Aussage zu: WIR haben ein Problem, das es zu lösen gilt! Ansonsten verlieren wir die wichtigsten Träger unserer Gesellschaft: den wahrlich nicht immer wertgeschätzten Mitarbeiter. Es wird viel über die Mitarbeiterzufriedenheit geforscht, doch eines liegt viel näher, als sich manch Führungskraft, Manager und Unternehmer eingestehen möchte. Dabei geht es nicht darum, dass die Mitarbeiter Forderungen stellen würden, die nicht zu erfüllen wären, ohne dass das Unternehmen selbst bei deren Wunscherfüllung bankrottgehen würde. – Eine solche Aussage, strotzt übrigens vor Unverständnis gegenüber jüngeren Generationen, zu enger Denkweise bzgl. der heutigen Möglichkeiten und dem drohenden Machtverlust. – Nein, es gibt eine einfache, zentrale Frage, die eine klare Antwort jedes Vorgesetzten einfordert: „Will ich wirklich aus tiefstem Herzen heraus Menschen führen und bin ich auch bereit dafür, den eigenen Preis zu zahlen?“ Ja oder nein? (Bitte keine Ausreden und irgendwelche Erklärungsversuche, dass es nicht so leicht wäre und darauf ankäme, wie man das Ganze betrachten würde. Es gibt leider immer noch viel zu viel Führungskräfte, die im Grunde wissen, dass sie nicht wirklich an der Mitarbeiterführung interessiert sind und dies nur machen, weil es zur hierarchischen Stellung im Unternehmen gehört.)

Egal was Studien und Umfragen zeigen, es wird auch zukünftig immer irgendwelche Arbeitnehmer geben, die unzufrieden zur Arbeit gehen wollen. Wichtig ist nur, dass solche Menschen nicht im eigenen Unternehmen landen oder gar stranden, verweilen und der ganzen Organisation langfristig schaden. Doch das ist nicht die erstrebenswerte Grundeinstellung und auch nicht der Kern, der zum Erfolg in der Mitarbeiterführung beiträgt. Die nötige Wurzelbehandlung (Frage) liegt tiefer, viel tiefer und verlangtnach persönlicher Ehrlichkeit und Selbstverantwortung jeder Führungsperson.

Werte-Überholung

Die bisherigen, aufgebauten und gelebten Unternehmenskulturen, das für selbstverständlich gehaltene und festgefahrene Führungsverständnis müssen aktiv hinterfragt werden. Dies kann und wird wiederum teilweise unbequeme, jedoch dringend erforderliche Maßnahmen in den Bereichen Leadership und Management nach sich ziehen. Das Wichtigste dabei ist jedoch die Bereitschaft zur eigenen Veränderung und Umsetzung der Pläne. Leider scheitern da wiederum viel zu viele Unternehmen bzw. deren Chefs und halten lieber am Bestehenden fest. Und dabei zeigen sie sich noch mit Stolz, dass man an den alten, meist überholten Systemen und Werten festhält. Doch was nützt es der eigenen Organisation (ggf. im wirtschaftlichen Überlebenskampf), an Werten festzuhalten, wenn sie selbst keine Mitarbeiter mehr hat und bekommt, die diese Werte ebenfalls suchen und auch einfordern. – Wertlos scheint dieses Festhalten zu sein und wird mit dem Schmerz der Fluktuation und Unterbesetzung der Stellen von Fach- und Führungskräften belohnt.

Leadership, also Menschenführung hat mit dem Wohlwollen der eigenen Mitarbeiter zu tun. Das Wohl und das Wollen stehen, wie es uns dieses Wort so schön aufzeigt, klar im Vordergrund. Doch wie viele Führungsverantwortliche haben es wirklich verstanden, dass dies die Essenz ihrer eigenen Persönlichkeit stärker gefordert wird, als nur das Repräsentieren der eigenen dafür vorgesehenen Position im Unternehmen. Menschen führen zu wollen und zu können, bedeutet, eine uneingeschränkte Verantwortung für sich selbst, für andere und die ganze Organisation zu übernehmen und vorzuleben.

Klarheit, Leidenschaft und Umsetzung

Am Anfang jedes freiwilligen, begeisterten Unternehmertums stehen die Idee, Vision und Mission als Beitrag an unsere Gesellschaft oder zur Lösung eines Problems. Und dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um das Gesundheitswesen als solches, die Industrie oder eine andere, x-beliebige Branche handelt. Wenn der Sinn & Zweck bzw. die eigene Leidenschaft für die Führung von Mitarbeitern und ganzen Organisationen über die Jahre und die Hierarchiestufen hinweg verloren gehen, steht auch der Wert dahinter früher oder später vor dem Zusammenbruch. Gerade heute in der Zeit schneller Veränderungen ist es wichtiger denn je: „Menschen zu gewinnen, erfolgreich und sicher zum Ziel zu führen, durch Klarheit, Leidenschaft und Umsetzung!“ Es liegt in der Verantwortung von uns selbst, dass jeder künftig den richtigen Platz für mehr Sinn, Zweck und Wert im Unternehmen, in der Gesellschaft und im persönlichen Leben erhält. Somit ist es die Aufgabe jedes Unternehmers, Topmanagers und Führungskraft, die besten d.h. die passendsten Mitarbeiter für die eigene Organisation zu gewinnen. Dies gilt auch für die Führungspositionen aller Managementstufen. Die persönliche Empathie von Vorgesetzten liegt der ganzheitlichen Leistungsbereitschaft aller Mitarbeiter zugrunde. Nur so schafft es eine Gesellschaft, neue Wege zu gehen, für gesunde, finanzierbare und wohlwollende Entscheide, Maßnahmenpläne und deren zeitgerechte Umsetzung in unseren Unternehmen zu sorgen. – Suchen wir also aktiv den Perspektivenwechseln (von innen und außen) und sorgen für Veränderung in der Führung.

Autor:

Anton Dörig

Quelle:
Management & Krankenhaus, Ausabe 05/20 (https://www.management-krankenhaus.de/printausgabe)

Der Beitrag SORGEN WIR FÜR VERÄNDERUNG IN DER FÜHRUNG! erschien zuerst auf Chefsache24.

Im August 2019 ist im Magazin Security Management ein 6-seitiger Artikel von Anton Dörig erschienen. Der Beitrag wurde unter der Rubrik „Strategic Security“ – „CSO/Leadership“  bzw. „Managing“ veröffentlicht. Dieses renommierte Magazin wurde bereits international ausgezeichnet und gehört zur weltweiten Organisation ASIS International.

„A security manager’s personal and professional journey can be the basis for compelling stories that educate, inspire, and make emotional connections.

Stories wield immense power. They capture emotions and make the listener think. They often motivate us to imitate, or to refrain. They can move people into action.

For these reasons, stories offer great value for security leaders. Stories based on a leader’s own personal history, experience, and career can trigger emotions in listeners that convince and energize them to make necessary decisions and take important steps. And stories cement one’s legacy; those who have nothing to tell will be forgotten sooner than those who have something to say. But many security leaders and managers can do a better job of using their own stories than they have in the past. …“

Link zur Online-Version bzw. Website von ASIS International / SECURITY MANAGEMENT:

USING YOUR OWN STORY

Der Beitrag USING YOUR OWN STORY erschien zuerst auf Chefsache24.

Was machen die einen richtig und die anderen falsch, wenn es um die Personalentwicklung und Mitarbeiterführung geht? – Erfahren Sie einen der Gründe für das eigene Überleben.

So steht es in vielen Leitbildern von Unternehmen und Organisationen u. a. auch im Gesundheitswesen. Doch inwieweit stimmt dies wirklich? Oder ist es nur ein schwaches Lippenbekenntnis und ein leeres Versprechen gegenüber den vielen Anspruchsgruppen im betrieblichen Umfeld und vor allem gegenüber den Erwartungen des eigenen Personals? – Setzt man hier auf die falschen Mittel, hat man zukünftig klar verloren. Wer jedoch umfassende Weitsicht und Mut zeigt, wird mit den besten Mitarbeitern in der ganzen Branche belohnt!

Mittel zum Zweck

Organisationen und ihr Management können Aufgaben und Aufträge nur dann professionell erfüllen und ausführen, wenn die eigenen Ressourcen hierzu zweckentsprechend vorhanden sind. Dies gilt für die personellen und technischen, aber vor allem für die finanziellen Aspekte. Denn alles ergibt unterm Strich einen betriebswirtschaftlichen Erfolg, den man positiv oder negativ ausweisen kann oder eben gar muss.

Dabei stellt sich vielfach die Frage, welchen Mitteln man mehr Aufmerksamkeit und Energie zur Verfügung stellen möchte. Sind heute die technischen Bereiche zukunftsversprechender oder stehen immer noch die Menschen im Mittelpunkt? Und welcher Mittelpunkt ist denn hier überhaupt gemeint, der wirtschaftliche, gesellschaftliche oder ethische? Sind es die eigenen Mitarbeiter, die zählen, oder doch nur die Konsumenten, Kunden und Patienten. Allen ist jedoch klar, jedes Unternehmen kann nur dann überleben, wenn es einen positiven Gewinn ausweist und die kurz- und langfristig finanziellen Forderungen begleichen kann. – Doch zu welchem Preis? Und wer erfüllt hier wirklich welchen Zweck?

Grenzüberschreitung

Will man den vielen Studien, Einschätzungen und Voraussagen zur demografischen und wirtschaftlichen Entwicklung glauben, stehen uns große Herausforderungen bevor. Oder sie sind bereits voll im Gange. Es fehlt u.a. nicht nur qualifiziertes Pflegepersonal in vielen Organisationen, sondern auch gut ausgebildetes Fachpersonal im handwerklichen Bereich. Die vorhandene, oft überholte Infrastruktur stellt die dringend benötigte Basis für das operative tägliche Geschäft dar, das von der Ärzteschaft und Pflege optimal genutzt werden möchte. Hier wird heute in vielen Regionen investiert und reorganisiert, mit mehr oder weniger klar ersichtlicher Strategie zum betrieblichen Überleben der Gesundheitsversorgung. Oder nur für zahlungskräftige Patienten aus dem Ausland? Nicht nur Patienten kommen immer mehr über die Landesgrenzen ins eigene Einzugsgebiet, auch das Personal reist kreuz und quer durch Europa zum hoffentlich passenden, neuen Arbeitsplatz. Muss dies so sein?

Berufung und Werdegang

Aus dem Modell des Mikroökonomischen Pfads von Gallup lässt sich u. a. herauslesen, dass die Talentauswahl, die richtige Aufgabe, die ausgezeichneten Führungskräfte und die emotional gebundenen Mitarbeiter vor den anderen aufgeführten Punkten kommen. Dies führt zu einem wichtigen Betrachtungswinkel für die eigene strategische Entwicklung eines nachhaltigen Unternehmenserfolgs, auch im Gesundheitswesen.

Die meisten Menschen verbringen einen großen Teil ihrer Lebenszeit bei der Arbeit. Diese sollte daher – so gut es geht – nahe bei der eigenen Begeisterung und Leidenschaft zur ausgeführten Tätigkeit stehen. Die einmal gewählte Berufsrichtung war früher ein Garant für eine berufliche Laufbahn bis zum Lebensende. Doch heute ist dies schon lange nicht mehr der Fall. Die Anforderungen und die Belastung in vielen Berufen steigen stetig an. Menschen entwickeln sich unterschiedlich schnell weiter und haben mehr Informationen zur Verfügung als noch vor einigen Jahren. Dies bedeutet für die Unternehmen, dass sich die Mitarbeiter zwangsläufig schneller weiterbilden wollen, als dies vielleicht früher der Fall war. Der Anspruch an den Arbeitgeber, sie dabei zu unterstützen, ist von Generation zu Generation gestiegen.

Begeisterung und Leidenschaft

Wenn Organisationen und Unternehmen die passenden Mitarbeiter finden, integrieren und behalten wollen, dann müssen sie in diese investieren. Mehr Zeit, mehr Energie und Geld. Die Vorgesetzten und das HR sollten nicht nur auf den bisherigen Werdegang schauen, sondern vielmehr herausfinden, wo sich die starken Neigungen und Eignungen der bereits angestellten und auch zukünftigen Mitarbeiter befinden. Die Begeisterung und Leidenschaft der Angestellten sollten herausgeschält und passend zur Funktion im Unternehmen gewählt werden. Diese gilt es zu stärken und zu nutzen. Das ist kein einmaliger Prozess, sondern ein stetiger und dynamischer. Die eigenen Mitarbeiter sind die Quelle für Innovation und Produkt- bzw. Dienstleistungsentwicklung. Sie sind die Basis aller Emotionen und das damit verbundene Engagement zur nachhaltigen Entwicklung und das Überleben eines Unternehmens. Infrastruktur und Technik alleine machen keinen Gewinn aus. Es sind die Begeisterung und das Engagement der Mitarbeiter für die Vision, Mission und die Ziele der gesamten Organisation.

 Kultur und Struktur

Vermitteln Sie als Unternehmer, Geschäftsführer oder Führungskraft den Sinn & Zweck der Aufgaben und Funktionen in Ihrer Organisation an Ihre Angestellten. Zeigen Sie Wertschätzung und Führungsqualität! Hierbei spielen die Aus-, Fort- und Weiterbildung der personellen Ressourcen eines Unternehmens eine zentrale Rolle. Denn es sind vor allem die Menschen, die hinter den Ressourcen stecken, und nicht die finanziellen Zahlen. Sie alleine halten den starken Puls aufrecht und ermöglichen die Weiterentwicklung der eigenen Struktur und Kultur aus den alten Zeiten. – Wollen Sie unternehmerisch überleben und wirtschaftlich gewinnen, führen Sie mit Leidenschaft in allen Bereichen! Investieren Sie in Ihr Personal aller Berufsgruppen und Hierarchiestufen und freuen Sie sich über die tollen Ergebnisse, die zum Vorschein kommen.

Autor:

Anton Dörig

Quelle:
Management & Krankenhaus, Ausgabe 06/20 (https://www.management-krankenhaus.de/printausgabe)

Der Beitrag INVESTIEREN SIE IN MENSCHEN erschien zuerst auf Chefsache24.

«Führung verlangt ausnahmslose Leidenschaft, alles andere ist Betrug an sich selber und an den Mitarbeitenden», davon ist Experte & Berater | Keynote Speaker & Autor Anton Dörig überzeugt. Das Interview.

 Anton Dörig, als international renommierter Experte und Keynote-Speaker zu den Themen Leadership, Management und Sicherheit überraschen Sie Ihr Publikum auch schon mal mit konstruktiver Provokation. Brauchen Sie das? (lacht) «Ja, ganz bestimmt. Aber vor allem die Besucher an den Events, Kon- gressen und Firmenanlässen profitieren davon. Menschen kommen schneller ins Nachdenken, wenn der Gedankenanstoss mit emotionalem Tiefgang verbunden ist. Und das mache ich auf kreative Art und Weise. Mir ist es ein grosses Anliegen, sie davon zu überzeugen, dass die Verantwortung für den persönlichen und unternehmerischen Erfolg bei jedem selber liegt, ohne Ausnahme und zu jeder Zeit.»

Wen möchten Sie mit Ihren Keynotes gezielt erreichen?

«Es sind vor allem Unternehmer, Führungskräfte und Manager mittelständischer Unternehmen, aber auch bei Grossunternehmen kann man von diesem Perspektivenwechsel profitieren. Manchmal scheint es mir so, als ob die jüngere Generation von Führungskräften offener für Impulse von aussen ist, als ihre älteren Kollegen. Sie sind sich nicht zu schade, sich selber kritisch zu reflektieren. Je höher die hierarchische Position, desto resistenter die ‹Ein-›stellung und geringer das ‹Ent-›wicklungspotenzial. – Dies scheint jetzt sicherlich wieder eine kleine Provokation darzu- stellen. Zurecht!» (lacht) – «Heute fehlt vielen die Orientierung beziehungsweise die Bestätigung, auf dem richtigen Weg zu sein, der Sinn und Zweck des eigenen Lebens und die Wertschätzung für ihre Arbeit. Hier helfe ich den Menschen gern, ihren Polarstern, den eigenen Weg mit mehr Klarheit wieder zu erkennen.»

Neben Ihren Auftritten auf der grossen Bühne begleiten Sie als Experte und Berater vor allem Kaderleuten bei herausfordernden Aufgaben. Dabei betonen Sie besonders auch den Aspekt der Sicherheit. Führung und Sicherheit, eine spannende Kombination …

«Absolut! – Wenn man nachhaltigen Erfolg haben möchte, dann muss man sich positionieren, man muss für seine Werte einstehen. Für die Sicherheit in Organisationen zu sorgen, ist eine der zentralen Führungsaufgaben. Ich zum Beispiel halte nicht viel von ewigem Herumdiskutieren, ständigem Hinauszögern und geduldeter Umsetzungsschwäche. In herausfordernden Situationen, wie etwa auch im Bereich des ganzheitlichen Sicherheits-, Notfall- und Krisenmanagements, muss man die Dinge beim Namen nennen, zeitgerecht und vorausschauend re-/agieren. Führungskräfte getrauen sich heute immer weniger, klare, zeitgerechte Entscheidungen zu treffen, weil sie unter Umständen Angst um ihre Position und ihr Ansehen haben. Mit meinen Ansätzen aus dem Modell ‹Präsenzielle Führung› helfe ich ihnen hier weiter. Also mehr Erfolg in der Führung mit der richtigen ‹Präsenz und Essenz› auf allen Stufen des Managements.» …

Der Beitrag Es geht um die nötige Präsenz erschien zuerst auf Chefsache24.

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